價值鏈戰略的六種模式

 

    戰略轉型更多指的是從價值鏈的參與者轉向價值鏈的領導者。 

 

    中國企業更應做戰略轉型。 

 

    要想成為價值鏈的領導者，或控制市場，或控制技術。控制市場是第一選擇。 

 

    要想控制市場，有兩種模式。 

 

    模式1：成為平臺型價值鏈組織者 

 

    國外典型企業：沃爾瑪、亞馬遜、臉譜 

 

    國內典型企業：騰訊、淘寶、攜程、萬達影城、蘇寧、同仁堂 

 

    第一種模式，是成為平臺型價值鏈組織者。這種模式的戰略本質是，通過一種服務影響顧客，轉而成為消費者某一類別需求的服務平臺，然后再整合其他服務功能或內容，成為綜合服務平臺，進而建立對產業價值鏈的控制性力量。也就是說企業自己并不做內容，只作一個平臺，通過一種服務去維系一個顧客群體，進而成為這個顧客群體的綜合服務的提供商，即消費者的采購商。 

 

    在全球領域，比較有名的企業，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式。亞馬遜通過圖書的電子商務，聚集了一大批顧客，然后轉而成為綜合服務的提供商，而這些服務基本上都不是亞馬遜自己在做，而是我整合的其他的服務，在我的平臺上跑。 

 

    國內騰訊也是這樣，他通過QQ形成了這種模式，淘寶和攜程也是這樣的。攜程通過機票服務，構建了和顧客的深度聯系。攜程發現的商機是很小的機會，但是被他所抓到了。隨著人的旅行要求越來越高，無論是商務上的要求還是旅游的要求，旅行的要求越來越高，原來的機票服務提供商已經不能滿足人的需求了。比如我從 北京 出發到深圳，我在北京購買機票，原來有非常多的代理機構，我很容易買到從北京到深圳的機票。可是隨著我的旅行要求越來越高，我到深圳只是第一站，第二站還要從深圳到成都、從成都到西安、再從西安到北京。而我到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找誰去購買機票，甚至于我很想從出發地一開始就對我的全途旅行訂好機票。這個過程中，攜程僅僅是提供這個服務，就是能夠滿足消費者在任意一個地點去管理全旅程的機票服務。在這個過程中企業是不賺錢的，因為他沒有辦法獲得更多的資源優勢，從航空公司拿到更低廉的票價，那么他所采取的方式就是平進平出，不賺錢，多少錢拿來的機票多少錢賣給你，但我獲得了龐大的顧客群體。等我有了這個龐大的顧客群體，我就有了對航空公司的話語權，而更重要的是我能夠整合其他的服務，去為這個顧客群體服務。或者換一種說法，就是他能用機票服務整合顧客群體，再把這個顧客群體賣給其他人。比如整合酒店，他不是開酒店的，只是代理酒店服務。即他把他的顧客賣給那些酒店，從中獲得了豐厚的收益。此外還有旅行管理、會議旅游等等。這就是平臺模式，就是成為平臺型的價值鏈的領導者，有一些企業的戰略轉型恰恰就是通過這種方式走向成功的。 

 

    我們最近在幫助一家嬰童裝企業做戰略。我們在做了嬰童領域的研究后也發現了這類企業在往平臺模式轉型。比如麗嬰房本來是賣童裝的，但在這個過程中他發現，如果僅僅是賣童裝，他的價值并不是最大化。如果能夠整合其他的服務，去供應給他依靠童裝所聚集來的客戶，就能夠價值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，圍繞嬰童顧客的需求構建服務內容，開始走向平臺型價值鏈領導者，而不僅僅做嬰童裝的品牌。而這種模式不僅使他對顧客價值是最大化的，更重要的是提高了產業價值鏈的整體價值。因為對那些百貨商場而言，這種模式可以給商場帶來更多的坪效，即同樣面積的經營成果更大了，百貨商場也是利益獲得者，價值也被提升了。圍繞著麗嬰房的這種轉型，整個產業鏈的運營價值都被提高了。所以百貨商場都會把最好的邊角柜的地點騰出來給麗嬰房。這種轉型，使得麗嬰房成為了平臺型的價值鏈的領導者。博士蛙也是這樣做的，他干脆從嬰童裝品牌運營商，轉向了母嬰用品商店，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求，成為嬰童整體服務的綜合提供商，最終在香港成功 上市 。

 

    這是第一種模式，成為平臺型價值鏈組織者。 

 

    這種模式的本質就是企業圍繞消費者某一類的需求，成為服務的整合商。比如超市就是圍繞消費者的生活需求，做整合服務，內容大多是別人的，當然后面會講融合的問題。可以整合別人的內容，也可以整合別人的服務，然后變成一個平臺商。即通過一種服務去影響顧客，轉而成為這一類服務顧客需求的平臺。 

 

    曾經有人問我，像攜程這樣的高科技公司的模式是不是和傳統企業不一樣？攜程其實不是什么高科技公司。攜程是季琦、沈南鵬等4個人創建的一家公司，其業務非常簡單。他們在旅行中發現了一個問題，并把這類問題用商業化來解決。最早的機票是從機票代理公司買的。從北京飛深圳，再從深圳去成都，最后從西安回北京，要在各個地方的代理機構分別買各段的飛機票。我不熟悉深圳當地的代理機構，通常只能選擇賓館樓下的商務中心，非常貴，而且麻煩。并且，我無法從一開始就進行全程管理。所以攜程的早期服務，就是幫助乘客對旅程做全程的管理。想象得到，早期攜程沒有任何優勢，只是成為國航的代理商，國航不會給很低的折扣，也不知道你能賣多少，而且還破壞了原有的代理體系。所以攜程只能沒有任何折扣或優惠從航空公司拿票，甚至從代理商的手里訂票。但攜程知道，只要積聚了龐大的客戶群就會有賺錢的機會。所以攜程早期并不急于賺錢，機票平進平出，先聚集顧客，就突出差別化的優勢——全程化管理。攜程就雇了很多人在機場送卡，后臺雇一幫人接電話，幫乘客訂票。靠電話，靠大量人員分銷，就逐漸聚集起來了很多客戶，這時攜程就能和航空公司談判了，因為客戶量大了。 

 

    然后攜程就開始提供酒店信息服務，酒店也不是他自己建的，他就跟酒店談，成為酒店的分銷場所，提成。 

 

    接著還做什么呢？代理公園游樂場的門票，代理租車，逐步就演變成了旅行服務網站，成為了一個平臺型的供應商。攜程并不做內容，但構建了一個平臺，成為這個領域最專業的一個平臺。 

 

    聯眾的老板曾經找我，說聯眾發展得越來越差了，如果再做回棋牌類游戲的老大，該怎么辦。我說你這個戰略就決定了會越來越差。聯眾的競爭對手是騰訊，騰訊的戰略就不一樣。它在建社區，通過QQ建立了一個社區，在這個社區內，什么都可以做。所以聯眾和騰訊是沒有辦法競爭的，人們已經開始習慣在社區里一邊玩游戲，一邊QQ聊天，感覺多好。騰訊在構建一個虛擬的生活社區，是平臺模式，而聯眾是內容模式。有了騰訊，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了，除非能把棋牌類游戲做到極致，消費者就愿意來體驗。但棋牌類游戲實際上沒有這個空間，因為太簡單了。復雜的是什么呢？互動游戲，所以聯眾如果不進入互動游戲就沒有前途，因為學騰訊學不了，死守在棋牌類游戲會很麻煩。