價值鏈戰(zhàn)略的六種模式

 

    戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。 

 

    中國企業(yè)更應(yīng)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 

 

    要想成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，或控制市場，或控制技術(shù)。控制市場是第一選擇。 

 

    要想控制市場，有兩種模式。 

 

    模式1：成為平臺型價值鏈組織者 

 

    國外典型企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜、臉譜 

 

    國內(nèi)典型企業(yè)：騰訊、淘寶、攜程、萬達(dá)影城、蘇寧、同仁堂 

 

    第一種模式，是成為平臺型價值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，通過一種服務(wù)影響顧客，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容，成為綜合服務(wù)平臺，進(jìn)而建立對產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制性力量。也就是說企業(yè)自己并不做內(nèi)容，只作一個平臺，通過一種服務(wù)去維系一個顧客群體，進(jìn)而成為這個顧客群體的綜合服務(wù)的提供商，即消費(fèi)者的采購商。 

 

    在全球領(lǐng)域，比較有名的企業(yè)，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式。亞馬遜通過圖書的電子商務(wù)，聚集了一大批顧客，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務(wù)的提供商，而這些服務(wù)基本上都不是亞馬遜自己在做，而是我整合的其他的服務(wù)，在我的平臺上跑。 

 

    國內(nèi)騰訊也是這樣，他通過QQ形成了這種模式，淘寶和攜程也是這樣的。攜程通過機(jī)票服務(wù)，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系。攜程發(fā)現(xiàn)的商機(jī)是很小的機(jī)會，但是被他所抓到了。隨著人的旅行要求越來越高，無論是商務(wù)上的要求還是旅游的要求，旅行的要求越來越高，原來的機(jī)票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿足人的需求了。比如我從 北京 出發(fā)到深圳，我在北京購買機(jī)票，原來有非常多的代理機(jī)構(gòu)，我很容易買到從北京到深圳的機(jī)票。可是隨著我的旅行要求越來越高，我到深圳只是第一站，第二站還要從深圳到成都、從成都到西安、再從西安到北京。而我到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找誰去購買機(jī)票，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對我的全途旅行訂好機(jī)票。這個過程中，攜程僅僅是提供這個服務(wù)，就是能夠滿足消費(fèi)者在任意一個地點(diǎn)去管理全旅程的機(jī)票服務(wù)。在這個過程中企業(yè)是不賺錢的，因?yàn)樗麤]有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢，從航空公司拿到更低廉的票價，那么他所采取的方式就是平進(jìn)平出，不賺錢，多少錢拿來的機(jī)票多少錢賣給你，但我獲得了龐大的顧客群體。等我有了這個龐大的顧客群體，我就有了對航空公司的話語權(quán)，而更重要的是我能夠整合其他的服務(wù)，去為這個顧客群體服務(wù)。或者換一種說法，就是他能用機(jī)票服務(wù)整合顧客群體，再把這個顧客群體賣給其他人。比如整合酒店，他不是開酒店的，只是代理酒店服務(wù)。即他把他的顧客賣給那些酒店，從中獲得了豐厚的收益。此外還有旅行管理、會議旅游等等。這就是平臺模式，就是成為平臺型的價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，有一些企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的。 

 

    我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略。我們在做了嬰童領(lǐng)域的研究后也發(fā)現(xiàn)了這類企業(yè)在往平臺模式轉(zhuǎn)型。比如麗嬰房本來是賣童裝的，但在這個過程中他發(fā)現(xiàn)，如果僅僅是賣童裝，他的價值并不是最大化。如果能夠整合其他的服務(wù)，去供應(yīng)給他依靠童裝所聚集來的客戶，就能夠價值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務(wù)內(nèi)容，開始走向平臺型價值鏈領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅做嬰童裝的品牌。而這種模式不僅使他對顧客價值是最大化的，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價值鏈的整體價值。因?yàn)閷δ切┌儇浬虉龆裕@種模式可以給商場帶來更多的坪效，即同樣面積的經(jīng)營成果更大了，百貨商場也是利益獲得者，價值也被提升了。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型，整個產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營價值都被提高了。所以百貨商場都會把最好的邊角柜的地點(diǎn)騰出來給麗嬰房。這種轉(zhuǎn)型，使得麗嬰房成為了平臺型的價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。博士蛙也是這樣做的，他干脆從嬰童裝品牌運(yùn)營商，轉(zhuǎn)向了母嬰用品商店，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求，成為嬰童整體服務(wù)的綜合提供商，最終在香港成功 上市 。

 

    這是第一種模式，成為平臺型價值鏈組織者。 

 

    這種模式的本質(zhì)就是企業(yè)圍繞消費(fèi)者某一類的需求，成為服務(wù)的整合商。比如超市就是圍繞消費(fèi)者的生活需求，做整合服務(wù)，內(nèi)容大多是別人的，當(dāng)然后面會講融合的問題。可以整合別人的內(nèi)容，也可以整合別人的服務(wù)，然后變成一個平臺商。即通過一種服務(wù)去影響顧客，轉(zhuǎn)而成為這一類服務(wù)顧客需求的平臺。 

 

    曾經(jīng)有人問我，像攜程這樣的高科技公司的模式是不是和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣？攜程其實(shí)不是什么高科技公司。攜程是季琦、沈南鵬等4個人創(chuàng)建的一家公司，其業(yè)務(wù)非常簡單。他們在旅行中發(fā)現(xiàn)了一個問題，并把這類問題用商業(yè)化來解決。最早的機(jī)票是從機(jī)票代理公司買的。從北京飛深圳，再從深圳去成都，最后從西安回北京，要在各個地方的代理機(jī)構(gòu)分別買各段的飛機(jī)票。我不熟悉深圳當(dāng)?shù)氐拇頇C(jī)構(gòu)，通常只能選擇賓館樓下的商務(wù)中心，非常貴，而且麻煩。并且，我無法從一開始就進(jìn)行全程管理。所以攜程的早期服務(wù)，就是幫助乘客對旅程做全程的管理。想象得到，早期攜程沒有任何優(yōu)勢，只是成為國航的代理商，國航不會給很低的折扣，也不知道你能賣多少，而且還破壞了原有的代理體系。所以攜程只能沒有任何折扣或優(yōu)惠從航空公司拿票，甚至從代理商的手里訂票。但攜程知道，只要積聚了龐大的客戶群就會有賺錢的機(jī)會。所以攜程早期并不急于賺錢，機(jī)票平進(jìn)平出，先聚集顧客，就突出差別化的優(yōu)勢——全程化管理。攜程就雇了很多人在機(jī)場送卡，后臺雇一幫人接電話，幫乘客訂票。靠電話，靠大量人員分銷，就逐漸聚集起來了很多客戶，這時攜程就能和航空公司談判了，因?yàn)榭蛻袅看罅恕?nbsp;

 

    然后攜程就開始提供酒店信息服務(wù)，酒店也不是他自己建的，他就跟酒店談，成為酒店的分銷場所，提成。 

 

    接著還做什么呢？代理公園游樂場的門票，代理租車，逐步就演變成了旅行服務(wù)網(wǎng)站，成為了一個平臺型的供應(yīng)商。攜程并不做內(nèi)容，但構(gòu)建了一個平臺，成為這個領(lǐng)域最專業(yè)的一個平臺。 

 

    聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找我，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差了，如果再做回棋牌類游戲的老大，該怎么辦。我說你這個戰(zhàn)略就決定了會越來越差。聯(lián)眾的競爭對手是騰訊，騰訊的戰(zhàn)略就不一樣。它在建社區(qū)，通過QQ建立了一個社區(qū)，在這個社區(qū)內(nèi)，什么都可以做。所以聯(lián)眾和騰訊是沒有辦法競爭的，人們已經(jīng)開始習(xí)慣在社區(qū)里一邊玩游戲，一邊QQ聊天，感覺多好。騰訊在構(gòu)建一個虛擬的生活社區(qū)，是平臺模式，而聯(lián)眾是內(nèi)容模式。有了騰訊，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了，除非能把棋牌類游戲做到極致，消費(fèi)者就愿意來體驗(yàn)。但棋牌類游戲?qū)嶋H上沒有這個空間，因?yàn)樘唵瘟恕?fù)雜的是什么呢？互動游戲，所以聯(lián)眾如果不進(jìn)入互動游戲就沒有前途，因?yàn)閷W(xué)騰訊學(xué)不了，死守在棋牌類游戲會很麻煩。