傳統制造業如何突圍[郎咸平]

　　中國傳統制造業的未來，就是由純制造轉型成為產業鏈高效整合的傳統勞動力密集產業。我以西班牙的颯拉（zara）和瑞典的h&m為例說明如何進行產業鏈高效整合。zara和h&m成功的原因跟我們前面幾個章節講的不同，它們不強調普拉達和安娜蘇的品牌定位三角形的行業本質理念，而是通過產業鏈的高效整合大幅降低價格并提高外觀時尚度，從而提高性價比1。

　　一、低端制造業真的沒有出路嗎：晉江23萬個網點背后的新思維

　　我們在前面的章節中談到了性價比1和性價比2，很多消費品必須通過廣告打出產品的行業本質精神，從而提高性價比2，以尋求在蕭條時期突圍而出。但是我注意到最近幾年有一家從來不做廣告的服裝品牌zara異軍突起，不但打敗了美國的蓋普（gap）、日本的優衣庫（uniqlo）和香港的思捷（esprit），而且在經濟蕭條時期竟然越做越好。它是怎么成功的呢？不做廣告就沒法打出服裝的行業本質精神，但是它通過產業鏈的高效整合強化性價比1，而完全忽略性價比2。zara的成功值得我們傳統勞動力密集產業關注。

　　如果以2008年9月美國銀行放棄收購雷曼兄弟公司為標志來計算此次全球金融危機爆發的時間，到現在已經有9個多月了。全球經濟由于美國金融危機走向了衰退。但是，在經濟危機的背景下，我們發現，有一些行業還是比較抗壓的。如電子商務業、網絡業、典當業、學習 業、娛樂業等。即使是在同一行業中，有的企業仍能夠發現商機，在危機中尋找到市場的暖流。那么，在經濟蕭條的背景下，為什么有些企業仍然能夠逆市發展呢？這其中有些什么樣的新思維呢？

　　我記得在前幾個月，我去福建晉江演講，晉江市的領導告訴我晉江的出口制造業有60%以上遭到重創，但是晉江一些有品牌的企業目前經營狀況還可以，還比較抗壓。他說，整個晉江有品牌的企業全部零售網點加在一起有23萬個，這些企業經營狀況還可以。當時我就說，你的觀察是對的，但你的解釋是不對的。　事實上，這些企業之所以抗壓，不是因為它們是名牌企業，而是因為它們有23萬個網點。你知道在23萬個網點之前還有什么嗎？還有一系列的工作要做。網點之前有沒有批發？批發之前有沒有倉儲？倉儲之前有沒有運輸？運輸之前是不是要處理訂單？還有，送去倉庫的產品總得先制造吧？制造之前還要有產品設計吧？看起來好像是因為你有23萬個零售網點，所以比較抗壓。實際上這些名牌產品之所以抗壓，是因為它們有23萬個網點之前的一系列東西，我將在下一節詳細討論這一點。

　　二、不受沖擊的zara：逆市擴張背后的戰略思維和發展模式

　　修繕一新的北京前門大街在全球金融危機的沖擊下顯得有一些冷清。而2009年4月23日，一家來自瑞典的知名時尚品牌h&m的開業，給這條北京最負盛名的老字號商業街增添了活力。開業當天拍的很多照片記錄下了當時熱銷的情景。年輕人興奮地從店里出來，幾乎人手幾個h&m的紙袋。h&m的“熱”與前門大街的“冷”形成了一個不大不小的反差。與此同時，另一家來自西班牙的時尚品牌zara也在近期宣布，未來一年，該公司將擴大其在亞洲的投資規模，尤其是對中國市場的開拓。那么，在全球經濟并不景氣的今天，究竟是什么原因使得這兩家時尚業巨頭逆市增加在華的投資呢？這背后又包含著什么樣的戰略思維和發展模式呢？

　　我以服裝業為例給各位一點提示，什么樣的企業在金融海嘯的沖擊下能夠抗壓。我們最近收集到了很多服裝業的數據，我用剛剛進入中國的兩家外資企業為例，一家叫做颯拉，西班牙的公司，英文名稱是zara，在廣州、上海、北京都開了店。還有一家瑞典的公司，h&m，也是做服裝的，也在上海和北京開了店。這兩家公司有什么特點呢？就是價格低，款式時尚，但產品品質一般。可是價格低和產品外觀時尚的兩個優點就大幅度地提高了性價比1。

　我們的數據顯示，zara雖然屬于一般消費品，但是目前的經營狀況還好。2009年3月26日，zara的總裁伊斯拉說他們沒有受到金融危機的影響，2009年第一季度凈銷售額為23.38億歐元，同比增長5%，正計劃逐步提升盈利空間，并且向亞洲開拓市場。zara的最大競爭對手h&m的第一家北京專賣店于2009年4月23日在前門開業，h&m 2008年凈利潤增長13%，但是2009年它的全球銷售狀況不佳，第一季度稅前利潤下滑12.6%，五年來首次出現凈利潤下滑。

　　對于這兩家一般消費品公司而言，相對于耐克和阿迪達斯的困境，zara和h&m能在蕭條時期創出這種成績已經不容易了。

　　h&m和zara跟我前面說的晉江的23萬個零售網點的概念是一樣的。這一點，通過它們產品的特性可以說明。我前幾天到了北京之后，跑到燕莎去逛，我想買女式吊帶衫。我不是買給自己穿的，也不是買給任何人的，我只是詢價。我一看，吊帶衫四五百塊錢一件，那么薄的吊帶衫居然賣四五百塊錢，我舍不得買，太貴了。我到zara去買，100塊錢。燕莎的專柜大都是國產品牌，賣到四五百塊錢一件，它有什么生存的機會？zara是國外進口的品牌才100塊錢，而且zara 80%的產品是在歐洲生產的，只有20%的產品在亞洲包括中國生產。我們通常認為，像這種勞動力密集型的服裝業，為了降低成本，當然應該到中國來生產。可是人家理都不理中國，根本就不來。因為它們的成功和我們過去所想的不一樣，它們根本看不上中國的廉價勞動力。

　　三、放棄創造力才是最大的創造力

　　我們中國的品牌利用中國的廉價勞動力生產的吊帶衫賣四五百塊錢一件，而80%產品在歐洲生產的zara的吊帶衫，不用中國的廉價勞動力，才賣100塊錢一件，這是什么道理？而且我們中國這些品牌的衣服，怪里怪氣的，沒有一點時尚感。不是我挖苦它們，我們中國設計的水平就是個怪里怪氣的水平，衣服弄得非常復雜，毫無美感。因為我們的設計師都缺乏經濟蕭條的歷練，因此他們總是搞一些表面文章，這個花那個花的，這不叫時尚。你們去看一下h&m和zara，它們的衣服非常簡單，可是即使是一個簡單的吊帶衫都有很時尚的藝術感。為什么？我們過去認為產品便宜一定是因為使用廉價勞動力，成本低，產品時尚則一定是用最好的設計師。我告訴各位，zara幾乎是全世界最大的服裝品牌，可是它并沒有大牌設計師，它的幾百人設計師團隊中全都是20多歲的年輕人。

   　一個沒有大牌設計師的時裝公司，它的產品為什么特別時尚？跟我們想的完全不一樣。它們的公司理念是什么？只有放棄創新，產品才會時尚。像我們這樣天天喊著自主創新的民族，通常是沒有什么創造力的民族。能夠想到放棄創造力，那需要多大的創造力？一個既不靠中國的廉價勞動力，又不靠產品創新的公司，它不但能扛住金融海嘯，而且業績還不錯，它們的產品既便宜又時尚。到底是什么原因？

　　美國的gap、西班牙的zara、瑞典的h&m、德國的c&a，是目前國際上最成功的四大服裝零售品牌。這四家公司除了美國的gap外，其余三家均已落戶中國。zara品牌在1975年誕生后就逐漸擴大規模，目前全世界56個國家里，有2 000多家zara的連鎖店，在中國它的連鎖店也已經有十幾家。而瑞典的h&m成立于1947年，如果按銷售量計算，它可以說是歐洲最大的服飾零售商。目前h&m在包括上海和香港在內的世界各大城市設有約1 700家時裝專賣店，全球雇員近5.5萬人。2008年年底，h&m的年度財務報表顯示，雖然受到全球金融危機的沖擊，但是它的凈盈利是153億瑞典克朗，比上財年增加近13%。那么，zara和h&m為什么在經濟環境并不是很好，購買力降低的情況下仍然保持著旺盛的銷售勢頭？這其中的奧秘何在呢？

　　各位看到這里一定感到很驚訝，因為它們的成功和我們想的完全不一樣，你知道為什么不一樣嗎？因為我們中國是一個極度缺乏創造力的民族，因此看不清問題的本質，看到的都是表面現象。那么我們的服裝行業出了什么問題？

　　zara的成功，與晉江這些企業的成功，原因是一樣的，就是掌控了整條產業鏈。我前面說的晉江企業，在23萬個零售網點之前還有批發、倉儲、運輸、訂單處理、制造、產品設計等環節。只有掌控了整條產業鏈，才能控制定價權，產品才會便宜。只有掌控了整條產業鏈，產品才會時尚。

　　（本文摘自郎咸平新書《誰在拯救中國經濟： 復蘇的背后和蕭條的亮點》，有刪節）