戰略的細節與細節的戰略

 

    在“細節”和“戰略”之爭中有幾個基本問題是一直沒有明確回答的：一是在管理實體中只有“戰略”和“細節”這二元結構嗎？二是“戰略”和“細節”的價值是互相否定的嗎？三是“戰略”或“細節”單一方面都能導致成功或失敗嗎？要解答這些問題，剖析戰略和細節的存在關系成為必要前提。

 

    首先，是戰略與細節的結構關系：

 

    一個不爭的事實是：戰略與細節共存于一個管理實體中，而且遠不是管理結構的全部。戰略和細節中間還有一段很重要的管理軀干部分——能力分支系統：一個由任務、資金、人力、流程和制度、文化、時空組成的管網狀系統。如果把戰略規劃比作大腦心臟，把組織能力分支系統比作軀體載體，那么細節執行就是微循環和末梢神經系統。只有當戰略與細節通過能力分支系統銜接一致后兩者的價值才能實現，才有可能導致成敗。細節是在戰略規劃的指揮和控制下，通過組織能力分支系統與人重復循環發生作用后才產生管理能量的。

 

    我們知道，戰略的制訂首先要經過依據信息對環境的資源和條件進行分析研究，經過外部EFE和內部IFE矩陣評分，戰略 營銷 SOT，經過SWTO的分析并確定SWTO矩陣戰略（包括BCG、SPACE矩陣等等先進的決策工具）；對多種戰略模型進行匹配抉擇，作出一種或多種戰略方向的決策至組合決策；之后將制定系統的策略體系和具體的戰略路徑，由此進入目標體系和計劃體系。無論 企業戰略 、企業經營戰略或發展戰略或競爭戰略，都應編制科學合理（既先進又可行）的策略體系，它既用于指導能力分支系統的完善和構建，又是日常職能工作的準則和指針。

 

    但是，戰略決策規劃的完成只是走完了戰略構想階段，而由戰略規劃生發的能力分支體系的完善和構建，正是管理結構中的重要部分，這也正是許多 企業管理 建設的軟肋。管理實體的能力分支體系，形象地說它就是多種能力方向的管理管道或管理通路。這種管理通路分為有形和無形兩種：有形的是由流程制度為管道，里面流動著職能職責、項目、計劃內容之“水”；無形的恰如電波磁場，它就是企業的文化、精神、理念、知識、關系等等組成的氛圍，時刻影響著你，推動著你。這兩種管理通路在一般企業都存在，只是有著流量和能量的大小、強弱與顯隱、連斷之分。在一般企業中，有形的管理管道和無形的管理磁場都有。優秀的企業，從戰略規劃中生發出來的能力分支體系構建是系統的、完善的，管徑也是足夠的并留有余地的，確保了管理的流量；同時精神文化的磁場也是強大的、持續的，確保了管理輻射和管理滲透的能量；但在更多的企業，這種管道和磁場只是處于時斷時續狀態，或用時連通，不用時斷開，效用時有時無，能量時強時弱。如此，由于細節不能正確地和重復地被執行，實現的效率肯定是難盡人意的。由此可見，在一個管理實體中，存在著“戰略決策能力體系”、“組織能力分支體系”和“細節執行能力體系”的管理實體三段式（一生二，二生三，三生萬物）而且三者之間是相互依存，不可割裂的。

 

    而我們的絕大多數的管理者（包括那些所謂的專家們）似乎并沒關注到中間的“能力分支體系”的結構與水平，會對 經營管理 成敗優劣產生決定性作用。就好像我們根據需要建立了一個自來水廠（戰略）后，各家各戶就會自來水了（細節）；沒有中間各個方向的、多層級管道的鋪設、銜接、泵壓轉換，即使你將水龍頭開到最大，有沒有水出來或出來的水量大小，已經由你有沒有鋪設水管和你鋪設的水管直徑決定了。然而就有那些不想鋪設自來水管就指望自來水的管理者或老板，或只鋪設了直徑4分水管卻指望出來1寸水管流量的“企業家”。當然，如果自來水廠沒有水壓出來（ 戰略管理 沒有原動力），那也是堪憂的。

 

    當然，在一個管理實體的不同成長階段，戰略決策、組織實施和細節執行之間有著與其要求相適應的存在方式和表現方式。譬如，民營企業初創時期，很多老板、高管都親自跑業務，拉客戶，跟訂單；計劃 什么車，在那個酒店吃飯，點什么菜，喝什么酒，活動什么節目，他都會親自計劃 ，因為他知道這些細節的戰略性。