本土企業(yè)進(jìn)行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，切忌照搬定位理論

    也許有人會(huì)問，規(guī)劃品牌戰(zhàn)略，為什么要突出中國(guó)國(guó)情？“甲之熊掌、乙之砒霜“，由于在產(chǎn)品、發(fā)展歷史、品牌成熟度、企業(yè)財(cái)力等方面存在很大差異，所以，國(guó)內(nèi)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略、 營(yíng)銷 戰(zhàn)略 肯定會(huì)與國(guó)外企業(yè)有很大區(qū)別。現(xiàn)在有一種不大好的風(fēng)氣，凡事言必稱寶潔、GE、IBM。

    而事實(shí)上，老外的許多做法就很不適應(yīng)中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，如西門子的博世熱水器把95%的精力放在科研、生產(chǎn)與品質(zhì)管理上，在廣告、營(yíng)銷上卻努力不夠，結(jié)果進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)多年，業(yè)績(jī)卻很不理想。西門子可能覺得博世在中國(guó)也有在德國(guó)那樣有名，所以不怎么投廣告。其實(shí)，博世在德國(guó)，每個(gè)人都認(rèn)識(shí)你，但在中國(guó)，你還是個(gè)非常淺的品牌。在國(guó)內(nèi)知名度遠(yuǎn)沒有大家想象那樣高，連可口可樂在一、二、三級(jí)市場(chǎng)的知名度都只有78%，這還是在調(diào)查員的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低。我很認(rèn)可調(diào)查公司提供的這個(gè)數(shù)據(jù)，因?yàn)橹袊?guó)有很多文盲，有很多人不接觸媒體。到四級(jí)市場(chǎng)與農(nóng)村那就更低了，這不奇怪，張藝謀拍了個(gè)片子叫《一個(gè)都不能少》，里面的小演員就是參加拍片才有幸第一次喝上可樂。中國(guó)國(guó)情總的來說還比較貧窮。大眾媒介在城市滲透很廣，而農(nóng)村居民接觸閱讀物與電子媒介的比例都是很低的。截至2006年底，中國(guó)農(nóng)村彩電的普及率也只有68%。這就是我們的國(guó)情和面臨的市場(chǎng)環(huán)境，這樣的國(guó)情就決定了我們的品牌戰(zhàn)略與很多國(guó)際品牌、成熟品牌的戰(zhàn)略有很大的差異。一流的營(yíng)銷首先要對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境有正確和透徹深入的了解。企業(yè)家和策劃人不能以自己和身邊的親朋好友的消費(fèi)水平來推斷企業(yè)產(chǎn)品消費(fèi)群的購(gòu)買力。這說起來很簡(jiǎn)單，但真正做到這一點(diǎn)的卻很難。

    娃哈哈集團(tuán)的非常可樂面市的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)界、策劃界、廣告界幾乎100%是持否定態(tài)度的，有的甚至用“非常可笑、非死不可”等尖酸的口吻極盡諷刺挖苦之能事，但非常可樂現(xiàn)在基本上成功了。各方評(píng)價(jià)的失誤原因在哪呢？因?yàn)楹芏嗳耸羌兇鈴臅S里出發(fā)進(jìn)行評(píng)論的。他們不了解中國(guó)還有從未喝過可樂和喝不起可口可樂的群體，娃哈哈可以低價(jià)去占領(lǐng)；他們也根本不知道娃哈哈在農(nóng)村的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于可口可樂，在農(nóng)村的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)比可口可樂完善多了。可口可樂在城市走的是從廠家到 零售 店的路線。如果把同樣的通路方式用到農(nóng)村，成本會(huì)高得離譜，農(nóng)村居民根本承受不了。可口可樂要找出一套高效、低成本地把貨鋪向村的營(yíng)銷通路還要好好費(fèi)一番心思。我們可以得出一個(gè)結(jié)論，可口可樂找到一種適合在農(nóng)村的通路模式還需要一段時(shí)間。

    我們?cè)賮砜匆粋€(gè)比較熟悉的案例——惠爾浦。惠爾浦進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)可說是雄心勃勃，它對(duì)中國(guó)市場(chǎng)很看好。在 北京 ，惠爾浦收購(gòu)了雪花冰箱；在深圳，它收購(gòu)了藍(lán)波希島空調(diào)；在上海，它收購(gòu)了水仙洗衣機(jī)；在順德，收購(gòu)了蜆華微波爐。到今天，除了水仙洗衣機(jī)項(xiàng)目和在順德的蜆華微波爐項(xiàng)目還在繼續(xù)外，冰箱和空調(diào)已經(jīng)關(guān)門大吉了，空調(diào)公司的資產(chǎn)拍賣廣告還上了許多報(bào)紙。惠爾浦在美國(guó)是何等威風(fēng)的家電企業(yè)，但在中國(guó)卻折乾沉沙。現(xiàn)在為減少生產(chǎn)能力放空造成的損失，惠爾浦開始給科龍等國(guó)內(nèi)企業(yè)做OEM定單，以此來減少生產(chǎn)設(shè)備閑置所帶來的損失。堂堂的惠爾浦竟淪落到這樣的慘境。

    我覺得，惠爾浦的品牌戰(zhàn)略就很不符合中國(guó)國(guó)情。首先，它在中國(guó)采用的是聯(lián)合品牌的方式：惠爾浦－水仙、惠爾浦－雪花……這樣就些有倫不類，如果純粹是洋品牌，價(jià)格高一點(diǎn)無所謂，比國(guó)產(chǎn)品牌貴10－20%還是滿有競(jìng)爭(zhēng)力的。

但聯(lián)合品牌不能賣高價(jià)，賣低價(jià)又負(fù)擔(dān)不起巨額的管理成本，一個(gè)老外在中國(guó)一年的成本是150萬元人民幣以上。聯(lián)合品牌對(duì)惠爾浦來講是一個(gè)失策。如果當(dāng)初全部用惠爾浦獨(dú)立品牌，我想就不會(huì)遇到這樣的困境。以上案例，我們可得出一個(gè)結(jié)論，老外的東西并不都是很靈的。西門子、惠爾浦的有些營(yíng)銷戰(zhàn)略不適合中國(guó)市場(chǎng)，可以說連怎么打中國(guó)市場(chǎng)的門都沒摸著。

    再引一個(gè)很典型的例子，品牌延伸在美國(guó)是很難成功的。因?yàn)樗?jìng)爭(zhēng)異常激烈。每個(gè)行業(yè)幾乎都存在著霸主型的品牌，中國(guó)就差得多。如果用定位理論去推導(dǎo)，娃哈哈可以被打入十八層地獄，但娃哈哈成功地完成了品牌延伸。中國(guó)統(tǒng)計(jì)局和國(guó)內(nèi)貿(mào)易總局在去年8月的一個(gè)聯(lián)合調(diào)查顯示：在飲料行業(yè)，娃哈哈的產(chǎn)量是最高的，你能說它的品牌戰(zhàn)略是失誤的嗎？它在品牌延伸前 銷售 額10億元都不到。現(xiàn)在延伸了，200個(gè)億都上去了。中國(guó)市場(chǎng)跟美國(guó)市場(chǎng)比還是很幼稚的，并不是很激烈的，在很多行業(yè)沒有霸主品牌，甚至連強(qiáng)勢(shì)品牌、優(yōu)勢(shì)品牌都沒有誕生。這樣的市場(chǎng)環(huán)境，品牌延伸成功的就非常高。

    但大家一直以為娃哈哈的品牌延伸是錯(cuò)誤的。批品牌延伸，拿來作反例和批評(píng)靶子最多的當(dāng)數(shù)“娃哈哈”。1998年冬天，我在《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》發(fā)表了一篇對(duì)娃哈哈品牌延伸進(jìn)行肯定的文章，引起了大家的討論。在隨后的幾個(gè)月里，營(yíng)銷廣告類刊物上有關(guān)品牌延伸的文章急劇增多。有許多作者不乏精辟的觀點(diǎn)，但也有不少文章通篇是特勞特名著《定位時(shí)代》上的觀點(diǎn)，有一位參與辯論的文章案例全部是這本書上的，一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)的案例都沒有，并且一模一樣套用了這本書中的“購(gòu)物測(cè)試單”。這也叫針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行討論？那還不如寫上一句“娃哈哈的品牌延伸是錯(cuò)誤的，詳細(xì)分析——請(qǐng)去翻看特勞特名著《定位時(shí)代》”來得干脆。

    給企業(yè)進(jìn)行品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)該跟中國(guó)的實(shí)際結(jié)合起來。更不能美國(guó)如何如何，我們就跟著如何如何。美國(guó)很多企業(yè)的成功的原因如果跟中國(guó)企業(yè)的歷史、品牌、財(cái)力非常吻合，我們應(yīng)給不折不扣地好好學(xué)習(xí)，但如果有很大的差異，就不能機(jī)械套用了。比如財(cái)力上面頗具實(shí)力的寶潔公司一個(gè)產(chǎn)品多個(gè)品牌，中國(guó)有多少企業(yè)用得起？多品牌對(duì)寶潔而言是熊掌，但拿到國(guó)內(nèi)很多企業(yè)手中就會(huì)變成砒霜；通用是推出多品牌的，但它現(xiàn)在也將30多個(gè)品牌集中到4個(gè)主要品牌上：歐寶、卡迪拉克、別克、雪佛萊。

    研究營(yíng)銷與廣告切忌食而不化，更不能美國(guó)企業(yè)如何如何，我們就要跟著做。比如很多人喜歡談戰(zhàn)略，長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略對(duì)長(zhǎng)虹、海爾、樂百氏、寶鋼等大企業(yè)當(dāng)然很重要，但也不能以空洞的、看不見的長(zhǎng)遠(yuǎn)來為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)。對(duì)許多中國(guó)企業(yè)而言，現(xiàn)在與當(dāng)前也十分重要。比如在座的各位有很多來自中小企業(yè)，除了十分關(guān)心十年以后企業(yè)變成什么樣外，還十分關(guān)注如何在當(dāng)前消費(fèi)低迷、競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷的環(huán)境下生存下去。所以不應(yīng)不加分析地把西方十分成熟的企業(yè)的做法推薦給企業(yè)，IBM、西門子、惠爾浦、日立怎么進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，并不意味著中國(guó)的企業(yè)非得要亦步亦趨。為企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，首先要解決企業(yè)當(dāng)前的困難，空洞的長(zhǎng)遠(yuǎn)是沒有意義的。三十年代，凱思斯以非凡的智慧提出了財(cái)政擴(kuò)張政策來擺脫因生產(chǎn)過剩引起的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，其基本思路與我國(guó)正在實(shí)施的擴(kuò)大內(nèi)需政策十分相似。實(shí)踐證明如果沒有凱思斯，西方將處于經(jīng)濟(jì)危機(jī)中無以自拔，也就不會(huì)有今天的經(jīng)濟(jì)成就。如此功德無量的經(jīng)濟(jì)思想，當(dāng)初曾引來無數(shù)反對(duì)聲“長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度，這一政策大大有害……”。此時(shí)，凱思斯講了一句十分意味深長(zhǎng)的話“長(zhǎng)遠(yuǎn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)，人都將死亡……”。

    當(dāng)然，國(guó)外企業(yè)也有許多東西，值得大家借鑒，關(guān)鍵是要充分了解其成功的背景，在學(xué)習(xí)與運(yùn)用時(shí)深刻了解國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外大企業(yè)財(cái)力、管理、技術(shù)水平與面臨的市場(chǎng)環(huán)境上的區(qū)別。