什么樣的公司是好公司？

   從2003年，我們開始以“中國(guó)藍(lán)籌地產(chǎn)評(píng)選”這樣的一個(gè)平臺(tái)關(guān)注 房地產(chǎn) 業(yè)時(shí)，事實(shí)上，一直存在一個(gè)自相矛盾的問題，既然是“藍(lán)籌”，是一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期都趨于穩(wěn)定的標(biāo)志，為何還要每年再挑選一次呢？當(dāng)我們?cè)u(píng)到2007年時(shí)，2003年入圍者，40%的企業(yè)已然從這個(gè)平臺(tái)上悄然隱去。也就是說，如果內(nèi)地的 房地產(chǎn)企業(yè) ，真的到了像香港H股中的地產(chǎn)藍(lán)籌那樣紋絲不動(dòng)，這個(gè)評(píng)價(jià)平臺(tái)應(yīng)當(dāng)早就作古歸隱了。

    這是一個(gè)充滿機(jī)遇，泥沙俱下的行當(dāng)。什么樣的公司可以基業(yè)長(zhǎng)青，這實(shí)在是一個(gè)需要依據(jù)時(shí)間去蓋棺定論的話題，一個(gè)既富且大的公司，領(lǐng)導(dǎo)者卻要挽起褲腿，兩腳踩泥，到工地去抽出比結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)多余的鋼筋。這樣的公司居然不在少數(shù)，是大牛市的浮力，還是不完全競(jìng)爭(zhēng)的寬松環(huán)境所賜？這個(gè)確實(shí)很難斷定，在《基業(yè)長(zhǎng)青》中作者吉姆·柯林斯一言拍定：“利潤(rùn)是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤(rùn)不是目的。”但在這個(gè)對(duì)財(cái)富尚且陌生的市場(chǎng)，這個(gè)定律起碼是階段性的被窒息了。

    能在牛市中，恪守信義底線者當(dāng)屬不易，而在爭(zhēng)得頭籌之后，又能躬身自省，或許這是我們可以從紛亂中看到的希望。

    在藍(lán)籌評(píng)選收官之際，筆者看到了10月號(hào)的萬科周刊，題目是“擔(dān)心萬科”，這對(duì)于關(guān)注地產(chǎn)業(yè)的人士而言，都是一個(gè)極易凝固視線的題目，翻閱其中，尖銳的置疑一一陳列，“

     執(zhí)行力 、職業(yè)化，究竟是什么含義，也讓人困惑。許多概念就像橡皮泥一樣，隨意捏來捏去，沒有人知道它本來的形狀是什么。”，“萬科以外也有優(yōu)秀的人才。否則何來”社會(huì)精英“一說？但一說社會(huì)精英，又訂下幾條標(biāo)準(zhǔn)，不惜遠(yuǎn)渡重洋，按圖索驥，好像大陸人才都被我們挖盡，這種教條主義的思維方式，難道是萬科文化？”更有激越之話，讓人心悚不已。問題在于，這些話不是任何一個(gè)萬科之外的人說出來的，是萬科的自省。

    “諫言不咎，諫官不罪。”事實(shí)上，格局強(qiáng)盛與否往往決定于領(lǐng)袖胸懷中的反省刻度，當(dāng)“唐人街”、“唐裝”成為固化的符號(hào)之時(shí)，“唐”名詞中也仍然沉積著歷史上“諫言”制度空前絕后的一筆，初唐之時(shí)，唐太宗恐人不言，“導(dǎo)人而使之諫”，“賞人而使之諫”。這已經(jīng)不是如何面對(duì)自己的錯(cuò)誤的問題，而是如何尋找自己的錯(cuò)誤！

    對(duì)于一個(gè)公司而言，如果能身處于一個(gè)時(shí)時(shí)不可逾矩的制度體系中，那么從失誤或是錯(cuò)誤中，尋找提升的著力點(diǎn)，就不是一句空話，舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在香港買房，地產(chǎn)商與買家要簽的合同，厚可盈尺，對(duì)于房間與公共領(lǐng)地的一角一落、一草一木，細(xì)致如麻，反觀內(nèi)地買房的合同，寥寥數(shù)頁。產(chǎn)品粗放與否，來自社會(huì)制約的力量大小，從這個(gè)側(cè)面可見一斑。

    在日前南開大學(xué)商學(xué)院的一堂課MBA上，來自中海地產(chǎn)的一場(chǎng)高校巡講，讓人領(lǐng)略了這家習(xí)慣于站在鎂光燈后做事的公司，是如何打理自己的。正是在香港二十年的浸泡經(jīng)歷，中海行動(dòng)作為中的香港“約束”，最終演變成了自動(dòng)“內(nèi)省”的管理機(jī)制，當(dāng)客戶所以抱著法律文書，一點(diǎn)一滴的對(duì)照時(shí)，可想而知，那是什么場(chǎng)景！失誤或者錯(cuò)誤，哪里需要尋找，那是不找自來。唯一的解決之道，就是把失誤一個(gè)個(gè)積累，而在此后把他們化解在新產(chǎn)品之中。

    這其實(shí)并不是什么香港做法，在任何一個(gè)法理制衡機(jī)制健全的國(guó)家，這實(shí)在是再正常不過的事。

而這種高強(qiáng)度的契約壁壘，實(shí)際上是把整個(gè)社會(huì)做為一個(gè)防火墻，讓任何一個(gè)商家無法急功近利。

    在國(guó)內(nèi)地產(chǎn)公司的工程運(yùn)作，通常是交給一家總包公司，這家總包公司再分工下去，層層分散，而中海對(duì)于工程的 管控 卻是層層垂直，一個(gè)洗手間要由七家公司完成，三進(jìn)三出，管理需求異常靡細(xì)，而這一切，與其說是中海出身于建筑，不如說更在于香港嚴(yán)酷的法律界線。

    當(dāng)我們追究 公司治理 之道緣何總有長(zhǎng)長(zhǎng)短短時(shí)，事實(shí)上也許不是某一個(gè)個(gè)體，某一個(gè)公司的問題，如果社會(huì)契約在整體面上出于對(duì)效率的追求，而自動(dòng)放棄了細(xì)節(jié)，那任何一個(gè)不懂得節(jié)制的公司，都會(huì)在快起快落中莫名其妙地倒下。反言之，如果一個(gè)公司意欲做到基業(yè)長(zhǎng)青，不僅僅需要面對(duì)錯(cuò)誤，還要在社會(huì)缺少相應(yīng)的糾錯(cuò)制度氛圍時(shí)，自己創(chuàng)造發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的途徑與機(jī)制。

    “小勝靠智，大勝考德”，簡(jiǎn)言之，僅有解決問題的辦法是短暫的，而擁有解決問題所需的利他、內(nèi)省精神，才是決勝千里的秘笈。事實(shí)上，在這一方面，真正的大公司，我們看到的無不是先行“利他”，而后“利我”的行事步調(diào)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)外包大量轉(zhuǎn)移向發(fā)展中國(guó)家，從而引發(fā)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境維護(hù)、勞工利益維護(hù)等問題，這至使企業(yè)在本國(guó)發(fā)展，更多了一層出現(xiàn)瑕疵的可能，而美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓·弗里德曼提出的“股東中心主義”受到挑戰(zhàn)，他認(rèn)為“企業(yè)僅具有一種而且只有一種社會(huì)責(zé)任——在法律規(guī)章制度許可的范圍內(nèi)，利用它的資源從事旨在于增加它的利潤(rùn)的活動(dòng)。”現(xiàn)在，對(duì)于工業(yè)透支環(huán)境的回補(bǔ)，以及當(dāng)?shù)貏诠だ娴谋Ｕ希汲蔀槠髽I(yè)的必要?jiǎng)幼鳎鎸?duì)西方消費(fèi)者的“拒絕購(gòu)買”運(yùn)動(dòng)，大公司不得不重新面對(duì)現(xiàn)實(shí)正發(fā)生的轉(zhuǎn)變，“負(fù)責(zé)利益相關(guān)者”正成為企業(yè)間最為時(shí)尚的名詞，而“道德投資”與“環(huán)境投資”，成為企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)的另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。

    這一切離我們并不遙遠(yuǎn)。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，或許由于一系列的調(diào)控，土地的邊際收益有所限制，但對(duì)那些真正想走下去的公司而言，“調(diào)控自己”才是行將致遠(yuǎn)的真正關(guān)鍵。