從小肥羊與西貝的發展軌跡解析企業戰略

    小肥羊與西貝都是來自于內蒙古的兩個餐飲品牌。但是，他們走的路卻是大相徑庭。小肥羊雖然較西貝晚創立了11年，但是小肥羊走的是一條直路，順風順水，而西貝走過的，卻是一條彎彎曲曲的餐飲探索之路。同樣的出身，不同的命運，折射出的是 企業戰略 的問題。

    對于戰略，我的理解是：找到正確的事、運用正確的方法、遵循正確的路徑。

    找到正確的事

    小肥羊在1999年創立的時候，就找到了一個“正確的事”——不蘸小料涮羊肉。在當時消費者的認知中，火鍋就是要用到盤盤碟碟的小料，就是要蘸著小料吃。而提到火鍋，人們首先想到的，就是享譽全國的四川麻辣火鍋，還有東來順銅鍋涮肉，要想在火鍋市場中分得一杯羹是非常難的。除了跟風、模仿外，似乎很難找到突破口。

    但是小肥羊做到了，小肥羊最重要的一個舉措就是沒有沿襲這種模仿或跟風的老路，而是另辟蹊徑，創立了一個新的品類——不蘸小料的火鍋，同時還打造了兩個非常重要的代表品項：秘制的火鍋湯料、草原羔羊肉。由于之前從來沒有聽說過火鍋還能不蘸小料，所以小肥羊一經推出便大受歡迎，生意做得風生水起。

    再看西貝，在1988年創立的時候，一直就找不到“正確的事”。先是在內蒙古臨河市這樣一個當時還很落后的地方，開了一個咖啡館，讓剛剛脫貧并吃慣了粗茶淡飯的民眾來喝咖啡，顯然找錯了地方，也找錯了對象。然而咖啡館的失敗并沒有讓錯誤止步。第二年，咖啡館又變成了酒吧，第三年又承包了本已生意慘淡的愛麗格斯西餐廳。不管是咖啡館、酒吧還是西餐廳，對于當時的臨河市民來說，都須抬頭仰視。當大家都對你抬頭仰視時，說明你已經高高在上、脫離地面了。

    找到正確的事，是戰略的第一步，其核心價值是找到自己的定位。小肥羊找到了不蘸小料火鍋這樣一件正確的事，也就是在火鍋市場中找到了自己的定位。而西貝由于沒有找到正確的事，所以前十年一直處于不停地尋找定位狀態。

    運用正確的方法

    定位的成功，并不代表企業就一定會成功。小肥羊在成功定位的基礎上，又運用了“正確的方法”，即建后臺、抓管理、用資本。

    之所以要建后臺，是要確保小肥羊的不蘸小料的火鍋底料品質得到保障，確保小肥羊的草原羔羊肉的品質得到保障，否則沒有差異性，就很容易被其它品牌所超越，從而使自己的定位失去意義。

    抓管理，就是將現代化的管理嫁接到餐飲業。中餐行業管理滯后于西式快餐，是現實的難題，但是要創建品牌，建連鎖企業，就必須要跨過這道坎。于是小肥羊從2004年開始，在內部管理方面，痛下四方狠藥：

    一是通過換人來換思想，幾乎所有的中層干部都換掉了。二是通過流程改造帶動管理升級，按照現代企業制度的要求，對內部組織架構進行了梳理，形成了高效統一的內部垂直管理的職能結構，同時對區域進行了重新劃分，從而使小肥羊的整體運營效率得到了提升。三是用信息化促進標準化。沒有信息化支撐的標準化是不可能的，最多也只能是單店標準化的集合。目前，小肥羊信息化體系已涵蓋了OA辦公系統、餐飲前/后臺系統、EAS 供應鏈 系統、資金分析系統等。
四是用直營連鎖控制運營風險。2003年之前，小肥羊的連鎖模式基本上是地方代理制加加盟制，由于擴張過快，所以給 管控 帶來了很大的難度。從2003年底，公司對加盟市場進行了整頓，確保了連鎖經營的既連又鎖。

    用資本，也是小肥羊非常重要的一項舉措。因中餐行業市場空間巨大，但行業集中度非常低，成規模的大企業少，這就必然導致行業洗牌。在這樣的情況下，借用資本的力量，率先推動企業向著更高的目標邁進，進而鞏固自己的領導地位。

    而西貝在創立十一年后，才找到了自己正確的事：西貝莜面——西北民間菜。但是西貝即使在找到了定位后，也沒有將精力集中在定位上，而是不斷分散精力，開發更多的品牌：騰格里塔拉、九十九頂氈房、西貝海鮮、西貝火鍋等等。只到到了2011年，西貝才進一步明確了自己的定位：西北菜，并且運用了正確的方法：首先是聘請陜北綏德的黃老漢為西貝“黃饃饃”的代言人，傳播推廣西北菜的定位；其次是聚焦核心業務，集中重點城市加快發展，剝離非核心產業；第三是制訂新菜單，明確菜品方向、菜品結構和定價原則，貫徹菜品制作中原汁原味標準；第四是建設供應鏈，根據原材料標準明確產地、加工工廠、尋找合格的供應商……

    運用正確的方法，其實就是戰略配稱。圍繞定位，實施一系列措施，來不斷強化定位，聚焦核心業務，從而在競爭中勝出。

    遵循正確的路徑

    運用了正確的方法，還須遵循正確的路徑。小肥羊的發展路徑是：先做快，再做大，后做強。

    做快是為了圈地。小肥羊剛創立時，面對的是一片藍海，如此誘人的市場自然吸引了大量的模仿者，一時間“羊火鍋”揚名天下，群羊效應驟顯，在小肥羊“不蘸小料涮肥羊”的認知還沒有得到鞏固的情況下，小肥羊的領頭羊位置岌岌可危。這時候小肥羊就必須要快速圈地，以確保自己的市場地位。為此，小肥羊采取了總代理制的加盟策略，從而形成了市場迅速膨脹的效應。

    做大是為了整個品類發展。在小肥羊連鎖店面一度達到720家的時候，小肥羊開始對加盟市場進行清理整頓，確保品牌的含金量。而同時，經過大浪淘沙，整個蒙式火鍋市場形成了一個良性競爭的局面，這無疑對小肥羊是最有利的，市場越大，行業領導者的份額越大。

    做強是為了確保行業領先。因為許多企業在做到領先時，就開始品牌延伸，從而分散精力，弱化品牌力量。小肥羊則始終圍繞一條主線，專心做“小肥羊”品牌，并不斷深化品牌內涵，從“不蘸小料”到“天然美味”再到“自然生活”，從而使品牌價值不斷強大。

    與小肥羊不同，西貝的發展的路徑是：先做多、再做少、后做精。

    “先做多”是無奈的選擇，因為西貝一直沒有找到自己的定位，所以一直在尋找，賈國龍也因此得名“餐飲玩家”。“后做少”是在找到發展定位后的一種自我約束，當西貝逐漸聚焦于“西貝莜面村”的時候，西貝的發展潛力才得以不斷地釋放，品牌內涵才得以不斷地強化。“后做精”是確立了西北菜以后的有規劃的戰略配稱，包括原材料的選擇標準、加工制作程序、菜單結構等等。

    不管是小肥羊的路徑，還是西貝的路徑，其實都是圍繞定位所選擇的戰略形式。小肥羊的路徑是一種防御戰策略，西貝的路徑是一種側翼戰。選擇什么戰略形式，取決于品牌的定位及市場地位。

    如是上升到理論高度，找到正確的事即定位，運用正確的方法即戰略配稱，遵循正確的路徑即戰略形式的選擇，三者是環環相扣的鏈條，哪一環出了問題，戰略都不會成功。