如何避免成為“煙花企業”

    宏•在戴爾直銷模式的緊逼之下，與“被拋棄”的大型電腦經銷商合作共享8%的利潤，以利益均沾的方式合起來與戴爾一拼。最終宏•扭虧為盈，把直銷模式逼到了墻角。

    經營理念的突破需要智慧和胸懷，而歸根結蒂需要的是一種共贏、分享的精神。

    瓶頸之二：戰略方向的突破

    “煙花企業”(我們把那些曾經非常輝煌，但現在不能持續成功的企業叫做“煙花企業”)之所以衰落，很多是因為過去的成功成了進一步突破的阻力。企業沒有辦法忘記過去的好日子，也因此而背負了很多的包袱：固有的投資、已有的資源、跟供應商的關系等等都成為路徑依賴。在戰略方向的突破上，未來企業若想找到成長的動力來源，要從客戶端、地區端和業務

    端三個層面去尋找。

    ●客戶端的突破是指在現有業務、現有區域的大前提下如何賣給更多的客戶，即通過更多渠道、銷售網點擴大客戶基數；或是賣給客戶更多，即挖掘客戶的縱深需求，增加其反復購買的幾率，或是通過交叉銷售讓客戶購買更多不同的產品；或是賣給更好的客戶，遵行“二八”原則，聚集重點目標客戶。比如玫琳凱通過擴充美容顧問人數和提升服務能力，把產品賣給更多的客戶，也向一個客戶賣出更多的產品。蘇寧以旗艦店、中心店、社區店、精品店、鄉鎮店等業態滿足不同地區細分客戶群的需要，致力于把產品賣給更多的客戶。

    ●地區端的突破則是把產品和服務拓展到一個新的地區。雖然星巴克最大的市場依然在美國本土，但對于海外，特別是中國和其他新興國家的開拓也非常積極，

    繼1999年在北京設立首家門店之后，四年間星巴克相繼進入上海、深圳、廣州等一線城市，2004年后又在中國二線城市拓展。

    ●業務端的突破則主要指切入新業務的多元化戰略，既包括相關業務的多元化——沿著產業鏈、產品線的思路繼續擴展，也包括非相關業務的多元化——提高營業額。比如復星集團最初成立時是復星醫藥，隨后進入房地產業，成立復地公司;之后延展產業觸角，涉足鋼鐵、礦業、零售及服務業，如今又將自己的新戰略定位成“成為中國的巴菲特”的專業投資公司。

    瓶頸之三：組織能力的突破

    制定了清晰的戰略方向并不能代表企業具有實現這個戰略方向的能力。戰略易被人模仿，但是組織能力卻難以在短期內被人模仿。企業必須依靠強有力的團隊和組織才能跑得比競爭對手快。能夠持續成長的企業無一不是經營理念正確、戰略目標明晰、組織能力充分這

    三者相輔相成的產物。

    要加以說明的是，組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊所發揮的整體戰斗力，如創新、速度、低成本、卓越服務等團隊戰斗力，這種戰斗力是持續的、穩定的。其次組織能力要能夠為客戶創造價值并且得到客戶的認可。如果客戶不認可，也不能算是真正制勝的優秀組織能力。第三，組織能力要能夠超越競爭對手。

    組織能力必須有三個支柱的支撐

    員工能力：即包括中高層管理團隊在內的全體員工必須具備的能夠實施企業戰略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。員工能力可以通過招聘、培養、保留、淘汰和借用等工具強化和改變員工能力。

    員工思維模式：指員工每日 在工作中所關心、追求和重視的事情，必須與公司所要建立的組織能力匹配。因為員工會做不等于愿意做，企業文化、價值觀、考核激勵、高管言行等都會影響員工在工作上關心什么。

    員工治理方式：員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長，強化組織能力。因此組織架構設計、集權與授權的平衡、跨部門協作、信息支持和關鍵業務流程優化，都是員工治理關注的領域，容許員工做出與組織能力匹配的行為。

    組織能力的這三個支柱缺一不可，三者之間每一個都要強，三個支柱之間要相互匹配。在企業發展的不同階段，由于組織規模和管理復雜度不斷提高，都會對員工能力、員工思維以及員工治理三大支柱造成壓力。

    在實踐中，每家企業在不同的階段所面對的瓶頸會不一樣，關鍵是企業要了解主要的瓶頸在哪里，然后針對瓶頸有系統的突破。在三個瓶頸中，關鍵點還在于高管的經營理念，除非他愿意擁抱變化，戰略才能因此而獲得改變。