魯酒企業的策略誤區

   在我們認為黔酒、川酒理所當然的崛起之后，近年蘇酒的崛起卻使得我們魯酒企業不得不進行深刻反思。無論是硬性條件，還是軟性指標，蘇酒并不在魯酒之上。那么，為什么崛起的單單是蘇酒，而不是條件更好的魯酒呢？在蘇酒快速崛起的背后，是魯酒依然處于步履蹣跚甚至徘徊掙扎的尷尬境況之中。撥云見霧，尋根溯源，作為一家專業研究酒水行業的營銷咨詢公司，我們耀世謀高愿在此分享我們對市場的一些看法和認識，也期望能對現在處于成長之中的魯酒企業有所益助。

    一、品牌定位不清晰

    在研究過程中，我們一直在思索，消費者明晰王老吉是預防上火、正宗涼茶的展示，那么山東白酒企業向消費者展示的是什么？我們就這個問題進行了深度關注。對于茅臺，消費者認為是“國酒”，品牌中蘊涵著紅色中國，歷史輝煌；趵突泉白酒得名于濟南趵突泉，然而消費者僅僅知道趵突泉的水好，沒有賦予趵突泉更深一層的情感色彩；對于其他的一些品牌，例如泰山、瑯琊臺等品牌涵義消費者更無法做出明確判斷。

    無論是通過何種方式在市場上參與競爭，一個企業長遠的存在都離不開兩個字¬¬¬¬¬¬¬——品牌。品牌組成了企業長期以來在市場競爭中最核心的內容。目前，山東白酒品牌在定位上的不清晰，一方面說明企業對品牌的建設和倡導還沒有引起足夠的重視，另一方面說明山東白酒企業的競爭還沒有提高到這個層面。但是，隨著市場的發展，其他白酒板塊的迅速崛起，我們可以肯定，品牌競爭必然會成為未來白酒競爭的核心武器。其市場的慘烈程度，將會與啤酒業相媲美。在這種趨勢下，誰首先重視品牌的清晰定位誰就會在未來的市場競爭中處于領先的優勢地位。

    二、產品低端無形象

    我們對消費者判斷一種白酒是否屬于高檔白酒的標準進行了深刻分析，其中四個判斷成為比較統一的關鍵性標準：1、知名度；2、價格；3、瓶型包裝；4、內在品質。

    綜觀山東白酒企業，基本上在從事中低檔白酒的生產和銷售，而山東白酒企業自己生產的“高檔”白酒，放在全國市場上評價基本屬于中檔，這就造成了山東白酒企業在市場上基本被歸為中低檔白酒生產企業。從山東白酒企業內部來講，高檔產品的生產也還處于短缺，大家都在低檔產品上競爭。而高檔白酒缺位，是造成山東白酒企業效益整體下降的根本原因。山東白酒企業要轉變這種狀況，必須在高檔產品上進行突破，打破外省高檔白酒對山東市場的統治地位。

    三、營銷策略無規劃

    企業市場營銷策略是以未來為主導，針對企業的生存與發展，為尋求和維持企業持久競爭優勢而做出的全局性重大籌劃和謀略。

    白酒行業目前的市場競爭已經到了非常激烈的程度，用“沒有硝煙的戰場”來形容絲毫不過分。若想在日益激烈的市場競爭中尋求生存與發展，就必須了解競爭對手的情況，掌握市場競爭動向，根據自己在行業中的地位以及機會、資源狀況，制定出持久而有效的營銷策略貫徹于企業整個營銷活動過程中。

    但是在對山東白酒行業市場的研究中，我們很難清楚的看到或感覺到全面成本領先、差別化、集中化三大營銷策略在山東白酒企業市場營銷中獲得體現和運用。

  從全面成本領先策略的角度來審視山東白酒企業的營銷策略。實行全面成本領先策略的公司致力于生產成本和銷售成本最低，最大限度的實現通路扁平化，減少銷售人員的數量和費用支出，嚴格控制各項促銷、廣告等宣傳費用的支出。這樣，它就能創造更大的利潤空間，在同等促銷力度的情況下以低于競爭對手的價格獲得較大的市場份額。在這幾方面，作為魯酒企業做的還遠遠不夠的，特別是在通路扁平化以及人員與費用控制方面，更是距離低成本運作存在很大的差距，有些企業的銷售費用甚至高到令人吃驚的程度。

    從差別化營銷策略來審視山東白酒企業的營銷策略。實行差別化的企業通過對整個市場的評估，找出某些重要的顧客利益區域，集中力量在這些區域完善經營。它可以在服務、質量、款式和技術等方面成為領導者，但難以在上面所述各方面全面領先，而且以一個企業的實力和未來的發展來講，這種全面領先也是不現實的。從服務上看，山東各白酒企業基本上還在采用傳統的做法，沒有實現大的突破與改善；從質量、款式與技術上看，白酒的同質化已經成為定局，無論是窖藏、年份，還是特供，都僅僅是形式上的翻新，沒有實質性的突破。山東白酒企業的對抗還處在全線接觸階段，沒有實行錯位差異化攻擊策略，形成企業的“尖刀”作戰模式。

    從集中化營銷策略來審視山東白酒企業。實行集中化營銷策略的企業將主要力量集中在為幾個細分市場服務上。企業從了解這些細分市場的需求入手，在選中的細分市場上，運用成本領先或產品差別化。所謂的細分市場并不是我們通常所理解的某一個區域市場，而是細分延深到一個區域市場內某一特定年齡、層次、愛好的消費者群體。山東白酒企業在山東市場上的反映，還停留在區域這個層面，沒有進行嚴格的消費者層面的區分，一個產品包打天下的情況比較突出。

    四、渠道拓展不到位

    快速消費品行業著名品牌成功的經驗證明，運用企業的資源優勢，在優勢市場上精耕細作，建立品牌的霸主地位，成為企業發展的根據地，是非常重要的。

    一直以來，白酒生產廠家都將主要的注意力放在了城鎮市場，而對于農村市場的開發力度相對較弱。即使在白酒企業自己的所謂“根據地”，其銷售控制區域也往往局限于中心城鎮，而對于其下屬的衛星縣區基本沒有進行重點開發。

    濟南趵突泉白酒的根據地毋庸質疑是濟南。濟南市由六個區和四個縣市組成，在我們的研究過程中發現，趵突泉白酒在市區建立了自己的穩固地位，而在下面的四個縣市并沒有取得相對的優勢。以商河市場為例，老村長、龍江家園等外地品牌幾乎深入到每一個村莊，一統天下，而我們的趵突泉白酒卻沒有被廣泛認可。

    不光是趵突泉白酒，其他一些白酒品牌也存在這樣的問題。

    五、促銷目的不明確

    白酒作為快速消費品，促銷對引起消費者興趣，激發購買欲望，影響其購買行為，形成品牌形象，擴大產品營銷有著重要的作用。促銷的目的是不同的，有時為增加銷售量，擴大市場份額而促銷；有時為了樹立企業形象，為產品今后占領市場鋪墊有利的競爭基礎而促銷。山東的白酒企業由于沒有明確的營銷策略做導向，很多的投入只產生了一時的市場促進效果，投入沒有保持其針對性、一致性、連貫性，沒有創造出市場發展的基礎平臺，實際上形成了大量的短期行為與資源的浪費。

  六、費用花費少監管

    目前山東各白酒生產廠家對于營銷費用的監管是非常不到位的。有些費用，是由于企業內部監管不到位，造成銷售人員從中截留甚至是亂開支；有些費用是由于企業對代理商的監管不到位，形成促銷費用“雁過撥毛”，到最后只給消費者剩下骨頭了。

    山東白酒生產廠家近幾年由于競爭加劇，利潤空間逐步縮小，也開始重視這方面的問題。但是，由于長期養成的習慣和受制于管理水平，從現實情況看，仍然沒有取得良好的效果，銷售費用的無效監控依然是山東白酒企業利潤流失的“黑洞”。

    七、考核標準太單一

    目前，在對于銷售人員的考核方面非常簡單。白酒企業往往只關注銷量結果，而忽視了銷售人員柔性考核，造成考核上的一個非常大的空缺。這種柔性考核的缺失，對于企業實現整體性基礎工作是非常不利的，也造成了企業對銷售人員無法進行過程監控。

    這種考核方式，錯誤地引導銷售人員重視短期行為，而不會為企業的長遠發展考慮，形成企業策略與人員執行兩層皮，有方向無行動，導致企業市場根基越來越薄弱。

    八、營銷觀念很陳舊

    目前來講，山東白酒企業的銷售人員的營銷觀念依然停留在“吃喝”營銷的層面，中國老一套“富有中國特色”的營銷方式在白酒銷售人員中依然盛行。

    這種關系營銷曾在一段時間對于山東白酒企業，甚至全國各行業的營銷都產生了非常好的效果，但是隨著競爭的加劇，商家觀念的不斷改變，關系營銷在實際銷售中的作用逐步削弱。關系營銷可以采用，但是它永遠不可能成為市場開拓和維護的主流，而且這種關系營銷一旦控制不好，對于企業會造成很大的傷害。關系營銷會形成銷售人員與代理商之間的關系牽扯不清，甚至一部分白酒企業的銷售人員與商家結成私人聯盟，一起來損害生產企業的利益。