向優衣庫學習中層領導力！

   前言：

    成立于1984年的迅銷公司是服裝業的“小字輩”，但經過20多年高速發展后，優衣庫以800多家店鋪的規模超越許多老牌服裝廠商，成為日本服裝零售第一品牌，并在11個國家和地區展開快速擴張。尤其是2008年全球金融危機之后，眾多知名跨國品牌一片蕭條，優衣庫卻在國際服裝界聲名鵲起。2009年，優衣庫以高銷量脫穎而出，創始人柳井正也榮登日本首富。現在的優衣庫已經是一個全球化的企業，締造了日本企業近年來罕見的成功。但是，和上世紀七八十年代在汽車、精密儀器儀表、電子等行業取得巨大成功的三菱、索尼等企業不同，迅銷公司是一家零售企業，優衣庫是一個服裝品牌。

    但是，如果僅僅把迅銷公司視為“賣衣服的”，《優衣庫傳奇》一書的作者田中雅子肯定不會同意。在日本企業中，做到管理職的女性可以說是微乎其微，田中雅子早年在慶應大學取得MBA學位，也管理過瀕臨破產的家族企業，后來進入優衣庫，擔任財務部經理。策劃并啟動了多個公司項目，促成優衣庫女性熱門商品的誕生。當2006年優衣庫成功實現復蘇時，世人的目光都聚集到了柳井正的經營上。但是，迅銷公司的管理層以及員工們的工作方法、現場管理以及行為模式等仍然不為外界所知。田中雅子通過自己的工作經歷，具體講述了優衣庫從未公開過的“連帶式”工作方法，揭示了迅銷公司最大限度地激發員工工作熱情，提高團隊協作能力的奧秘。

    我們常說中層人才最重要，卻對如何培養中層卻往往束手無策。可是，企業的中層只是連接上級和下級的紐帶嗎？僅僅是把現場的情況反映給高層，然后執行領導的部署嗎？這本書始終都在講一件事，那就是企業的中層應該超越部門和等級，以項目來指導行動，不但帶動下級，而且要帶動同級甚至帶動上級，使自己成為“核心”。把有著不同想法的人團結起來，最大限度地發揮每個人作用，這樣的團隊的戰斗力無人可以匹敵。這就是優衣庫的核心競爭力。

    一個掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場上訓練，永遠不可能成為一名合格的籃球運動員（但是這不妨礙他成為一名籃球專家）。要實現這一轉化，除了實踐還是實踐，只不過我們可以讓中層管理者在一些模擬場景和案例研究中進行嘗試，加快這一進程。這就需要學習 機構更多地深入企業，研究案例和場景，在過程中重視體驗和分享的環節。

    同時，企業對新任職的中層管理者提供一個在實踐中學習的方案，可以參照學習路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達到獨當一面的標準和達到此標準需要的學習 和實踐，縮短他們的崗位適應時間。中層領導力的提升單靠企業界、學術界、學習 界任何一方都無法單獨實現，需要通力協作，從中層管理者的需求入手，建立起激發、供給、滿足等一整套領導需求管理體系，讓他們實現喜歡學、看得懂、學得會、做得好，得到真正的提升。

    眾所周知，中層是企業管理的核心力量，他們處于“上傳”和“下達”的樞紐位置，企業的高效運作離不開他們。中層干部是企業乃至所有組織的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”——但中層的問題往往也是高層最頭疼的。中層覺得自已最委屈最累，高層覺得中層執行力不夠，基層覺得中層瞎指揮。

    既然中堅主管是企業中連接戰略層和操作層的核心紐帶，是打造一流企業執行力的中堅力量，因此如何培養、提升這些中層管理者的領導力是企業關注的重點。

    具體來說，提升中層管理者的領導力，主要從以下三方面去做：

    一、中層領導的影響力

    決策力可以靠經驗、靠助手、靠智慧；領導力和和執行力可以靠制度、權力、職責，只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信、美譽度，以自己的個人品質影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。我們要提高中層領導者的影響力，首先要曉得——什么是影響力呢？所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的影響力。

    在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，領導者的個性特征和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織戰略與經營目標的制定以及實現的過程都與企業的領導者本身的領導能力直接相關！譚小芳老師表示，領導力的核心是對他人產生的一種持續的影響力，影響力來自以下三個方面：

    1、思想。影響力的第一源泉是領導的思想特質。這里所說的思想家，是指那些具有自己獨特的思維模式和哲學理念，對復雜問題有獨到判斷，并具有完備價值體系的人。2、專家。在專業領域里的扎實基礎和精湛技能，能使領導者成為一名受人敬仰的專家。專家在特定領域具有權威的話語權，對特定問題有著超過常人的理解和認識，并且具備把這種認識運用到實踐中的能力。這樣的專家也往往具有相當的影響力。3、品格。有些領導者具有某種閃光的品質。這種品質既包括為人處世的道德準則，也包括人在困難面前所表現出的堅韌不拔的毅力，在人與人交流過程中的同理心和換位思維能力，對持有不同性格和思想的人的寬容，在處理危機時的勇敢和沉著。

    二、中層領導的學習力

    學習力，是指學習動力、學習毅力和學習能力。已經具備學習力的經理人，有如何將學習力轉化為競爭力的問題。如果企業的全體成員能全身心投入并獲得持續增長的學習力，這個企業才是學習型組織。對于今天企業的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們：企業競爭爭的是有學習力的人才。道理很簡單，學習力比較強，那么幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學習就是選擇進步，沒有學習力就沒有競爭力，提高學習力就是增強競爭力、創造力、領導力。

    對于今天的我們而言，學習已經成為不可忽視的一種需要，知識經濟的增長帶動的整個世界的變化是知識的快速更新和整個人類步伐的加快，在這樣的社會，我們驅趕得疲于奔命，卻總會在某一個時刻發現自己已經不能適應這個社會的高速運轉。時間在流轉，我們在一天一天的變老，世界卻在一天天更新，我們與世界的差距在不知不覺間擴大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學習已經成為職場人必須要做的事情——甚至可以說，學習力的競爭成為企業競爭和個人職場競爭的決定性因素。

    美國前總統羅斯福的夫人曾說：“我們必須讓我們的青年人養成一種能夠閱讀好書的習慣，這種習慣是一種寶物，值得雙手捧著，看著它，別把它丟掉。”還有一位經濟學家講過這樣一句話“不學習是一種罪惡，學習是有經濟性的，用經濟的方法去學習，用學習來創造經濟、創造效益。”著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，作為中層領導者，應該從理論上、實踐中和相互的交流中學習，不僅要注意學習方法，更要有正確的學習態度。

   胡錦濤總書記曾指出，各級領導干部必須牢固樹立終身學習的思想，把學習的體會和成果轉化為謀劃工作的思路、促進工作的措施、領導工作的本領。作為領導者，只有具有多方面的系統知識，才能深入地觀察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想認識和行動建立在科學的基礎上，增強全局觀念和工作上的全局性、系統性，減少和避免片面性。實踐證明，沒有科學的思想方法，就不能正確地觀察和處理問題；而缺少科學文化知識，也難以把握事物的發展規律。科學文化知識越豐富，就越以深刻認識客觀規律，做出的決策就越準確。

    企業人士讀書大多為了“鏡以鑒人，史以明智”，我們要探尋的本質往往都會在歷史中找到答案，或是一個行業的歷史，或是一個成功企業的歷史。可我們的民族卻總是會遭受不愛學習的批評，尤其是大學里走出來的人，那些知識早已經在高中時期讀完了，愴然于心。已經具備學習力的經理人，有如何將學習力轉化為競爭力的問題。有些學員問我，譚老師，到底如何學習才有效率呢？筆者認為，中層領導者——

    要學習，就要學自己現在和在可預期的將來就會需要的東西；

    要學習，就要學習如何處理已經發生、正在發生或即將發生的問題；

    要學習，就要學習能夠符合企業實際情況并能在使用中可以行之有效的東西。

    三、中層的協作領導力

    變革是不可避免的，很多協作的、自組織的系統已經開始在全球范圍內進行轉變。譚小芳老師認為，作為21世紀的中層領導者必須了解這些系統，了解如何與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協作——協作(collaborative)要求更高層次上的思考和溝通，要求理解協作的核心價值觀以及在全球層次上與協作的、自組織的系統合作的原則。

    過去的那種“命令和控制”型的CEO很難在當今這種高度互聯、合作的環境中生存。“協作型領導”的論調到處都是，所謂協作型領導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權而不是根據組織結構圖進行管理的人。管理大師HerminiaIbarra和MortenT.Hansen認為，這顯然不是你父親那個年代的CEO——那些希望成為協作型領導者的人需要全新的工具和技術。在《哈佛商業評論》中，這些作者描述了新一代經理所必須的四種技能。他們必須：

    1、把組織內外的人和觀點連接起來。領導者們應該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領袖以及其他行業的同僚保持聯系，并且在組織內部分享智慧。“為了將他們所在的組織同更寬廣的世界連接在一起，協作型領導不僅僅需要同傳統領域建立聯系——本地俱樂部、行業協會、客戶和供應商關系——他需要更廣泛的聯系。”

    2、利用多種多樣的人才。大量的研究不斷表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們融合在一起形成一個不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領導人才。領導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。

    3、自上而下的協作模型。一種協作的文化需要從高層開始，作者認為，“高級管理層的去政治化會促進協作，而不是提升他們個人的議事日程，這是非常重要的。”當然，協作文化的一個弊端就是會帶來太多的會議，而產生的決議又太少。對于領導著來說，重要的是明確決策權和職責劃分，“這樣在某個適當的時候，有人可以結束討論，并做出最后的決定。”

    在我看來，領導者是否卓越，有一點的差異比較關鍵：那就是——是否能夠建立成功的合作關系。虛弱的領導從不相信自己成功，除非他們看到別人的失敗。如今，企業面臨的各種挑戰非常復雜，以至于個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協作的精神，只有實現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優勢。