商業模式分析

　現在創業的浪潮在全國席卷，武漢是很受尊敬的，武漢是中國近代武昌起義辛亥革命的基地，開創了一個新的國家治理模式。

　　商業模式這兩年非常的火爆，幾乎人人都在談論商業模式，VC、PE這一塊已經非常的繁榮，這是中國創業非常重要的金融環境，有了金融環境，我們很多企業的發展進程會比原來顯著加快。

　　一、為什么要關注商業模式？因為商業環境在發生重大的變化。

　　第一、機會涌現，人均GDP四千美元向一萬美元發展的過程中會衍生出非常多的社會分工機會。

　　第二、成本上升。德魯克說過：“現代企業競爭本質上不是產品競爭，而是模式競爭”，我們怎么理解為什么是模式競爭呢？兩個模式競爭當中誰的成本更低。因為低成本的實現途徑很多，在戰略里沒有仔細考慮我們怎么去降成本。京東商城很牛，要打敗國美蘇寧，渠道之爭，開始了巨頭之間的競爭，但是就在京東商城獲得了第三輪15億美元，而且銷售已經到了200億時，這個時候你有沒有發現他的模式有什么破綻、有沒有可以進攻的機會、有沒有可以競爭的機會，那個酗子告訴我大找到一個模式現在已經投不進去了。如果只有錢不能稱之為投資人，現在的VC競爭很激烈，厲害的企業家都是VC還追捧企業家。我們準備7月11日在清華 科技園召開一個新聞發布會，我問他你的模式愿意公開嗎，他說公開。他要我們給他寫一個案例，甚至寫成一本書，我們及是研究商業模式的，看到這個企業大致可以判斷出來八九不離十，他說目前看似大腕云集的地方看到了機會，靠的就是低成本，你怎么做到低成本。

　　第三、技術變革。云計算、互聯網，我們所借助的IT和技術條件不一樣，隨著競爭發生變化，產業鏈的價值分布也在變化。資源能力越來越充裕，很多模式出現在人們認為產能已經過剩了，認為這個行業已經是紅海了。在這種情況下，冒出了很多的新潮模式，紅海對置身于其中的企業家來說覺得很痛苦，利潤越來越低。但是對商業模式有感覺的人來說，恰恰你可以從一個積極的角度來判斷分析，鴻海的產業意味著在每一個環節都有充分的資源供應，你不需要從頭做起。在座的企業家你做了一個好的產品供不應求，可能你不需要什么特別的模式，稀缺行業不特別需要特別亮麗的模式，但是在我們認為這個行業已經非常過剩和競爭過于激烈的情況下可能會有一些亮麗的模式，資源能力越來越充裕。很多企業家說我沒有廠房，這類企業以前可能得不到金融資源的支持，現在可以了。在現代商業環境下做企業可以歸為四個方面：

　　1、發現商業。

　　2、商業模式。

　　3、運營管理。

　　4、金融。在發現和選擇商業機會時就要有金融概念，你要判斷這個買賣的投資價值有多大，吸引投資人的第一條判斷就是投資價值，或者你的空間會有多大。今天在座的不少企業家你們也想發現企業，我們基本的判斷標準首先是用金融的概念來分析一個投資機會。

　　京東商城銷售200億元，第三輪融資15億美元，投入倉儲物流，進軍圖書領域。這么做下去會有什么樣的后果？這么做下去的報表會怎么體現？利潤會怎么樣？也可能比國美蘇寧好一些，但是有沒有更好的方法呢？最近我參加了中國連鎖業協會做的論壇，隨著中國汽車保有量的增加，很多企業家敏銳的發現汽車后市場，這種模式在國外已經很多了，當你想在某個領域有所創新，你可以看一下在納斯達克有沒有類似的企業，看一下對應的板塊，比如說你想做飯有做飯板塊，你想做醫療服務有醫療服務板塊，美國企業有兩個特點，技術領先、模式領先。國內在境外成功上市的企業基本上在國外都可以找到原形。多數模式在美國已經成功了，比如說如家快捷這樣的模式在美國早就有了，汽車租賃在美國都已經有了，各位有機會到美國去考察，可以看一下美國哪些東西很好，隨著中國的收入水平上升會逐漸的引用，因為代表的是市場經濟的基本規律。馬克斯曾經說過，發達國家向不發達國家所顯示的就是他們將要達到的。

　　我看到四家企業，兩家外資、兩家內資，內資都是重新創業的，外資都是干了很多年的，兩家企業正好分成兩組，頭一組是日本的一家企業叫奧德巴斯，在日本有五百多家快修店，做了三十年，非常成功，管理很到位。但是在國內做加盟就發現不行，發現中國的商業環境不行，商品控制不行，加盟商賺錢離開你了，不賺錢更離開你了。內資企業做汽車快修的也是面臨同樣的問題，他們認為中國的商業環境不行，還不適合大規模擴張，同樣兩家企業，一家外資、一家內資，他們從來沒有抱怨中國的商業環境不好。為什么后來兩家企業沒有抱怨？如果從一般的戰略和營銷角度不太容易理解。很多企業家這兩年學了很多的管理知識，但是這些都是屬于功能模塊，任何一個領域都說不清這個企業怎么賺錢的，只有商業模式可以說清楚。很多企業的辦公室擺著書法作品，天道酬勤，難得糊涂，在辦公室不要擺這個東西，在你辦公室的正對面擺上一句話，一句話講清楚你的企業是干什么的，一張圖講清楚你是怎么賺錢的，所以企業家要把自己當成一個設計師，首先是你以什么樣的模式來運營，比如說地產開發有很多模式，兩個模式的結構，哪一個模式隨著運轉下去總是缺錢，而同類企業做得越來越輕巧。回收垃圾這個行業主要是國外的金融環境和商業環境有密切的關系，交友網站應該率先出現在清華 ，因為清華 里的女生太少了，有太多的交友需求了，但是沒有，很多學生灌水，沒有變成一個商業概念，這一點需要加強。比如說團購，有的網站早就開始做團購，但是沒有覺得是大買賣，所以這是意識問題，有火花，沒有燎原。我們的學習能力很強，美國出了一個高鵬網，我們國家迅速出現。

　　兩個酗子做垃圾處理也獲得了風險投資的支持，我們國內的垃圾處理喜歡表面上直觀的看問題，到戶部巷去吃小吃，我一看垃圾筒的標志“可回收 不可回收”，難道我不認識字嗎？當我把這瓶水喝完以后我不知道這個瓶子是否回收，應該在瓶子上面有一個logo，讓別人喝完了之后知道往哪里放。可以分析一下，現在認識字的人也沒法認。

　　有人跟我說這個圖擺錯了，綠色部分是玻璃上粘了一張紙，這就是公司的logo和廣告，這里面由一句話“我們收購垃圾”。他們的做法：在政府的支持下和環保機構合作，政府有補貼，起動資金是建立一個回收分類垃圾的高科技體系，這家企業向居民免費提供一個垃圾筒，每一個垃圾筒的底部裝有居民的信息，垃圾筒清空就知道是誰家的垃圾，當天每家就開一個帳戶，每十磅付五美元，你存了一些錢以后可以買東西，上面告訴你哪些商家是你的戰略合作伙伴，你到那里去買東西，利潤的30%歸他所有。這個企業就可以每日 賣掉垃圾賺錢，政府有補貼，同時還可以從居民消費里面賺取商家利潤的30%。

　　好模式就是用二流管理做出一流業績，很多企業會把出現問題歸結為是管理跟不上，可能很多時候不是這樣的。很多時候你模式的格局就決定了你需要這么管，換一個套路可能就不需要這么管了。國內有一本雜志是專門研究商業模式的，《創富志》。有的雜志已經連續十年評選為最佳雜志。

　　關于商業模式我們的定義：什么是企業？企業的本質不是資產，把企業所做的產品和資產抽象掉，剩下的就是利益相關者，我們叫做利益相關者的交易結構，要想做到低成本的核心就是找對利益相關者。如果什么都自己做，在多數要素成本上升的情況下，很難做到低成本。

　　這兩個酗子找的是政府、環保機構、居民、商家，找到這樣的一些利益相關者，然后雙方確定一個風險收益的分配機制。具體在分析商業模式時，我們從定位來看，你定位的客戶價值、投資價值。同時還要看業務系統、運行這個業務系統需要什么關鍵資源能力，有的企業看起來很火爆，比如說一個餐館要排隊等待吃飯，關鍵資源如果不具備這個企業肯定是走不遠的，假如說依賴于廚師，你了兩三個店廚師就不夠了，看上去這個單店的利潤很高，但是一旦擴張所需要的關鍵資源能力稀缺。收益來源，我們怎么賺錢，別人要提供資源和能力加盟你的商業系統，幫助你實現定位。業務系統講的是我們怎么給別人付錢，而收益來源講的是我們怎么收別人的錢。現金流結構，我把這個模式設計完了以后，按照這個模式設計下來要花多少錢，現金流入和流出需要什么樣的結構。盈虧平衡這一塊我們并不關注，我們關心的是現金流平衡，同時還關注收益率平衡，有利潤不意味著你的現金流能平衡，有利潤不一定你能夠達到投資收益率。

　　定位，企業滿足顧客需求及方式。企業要花比較多的時間，如果你要想利用現代資本市場就需要花比較多的時間來討論定位，因為定位影響你的發展空間、影響業務系統。定位影響成本結構、影響收入來源，最終影響投資價值。我們的商學院定位是不一樣的，比如說國內幾個主流的商學院里面，有的商學院從原來的歷史積淀比較深，他們的商學院里面的本科、碩士、博士、MBA都有，你是一個什么商學院，包括這一次的南方科大率先培養45個本科生，我認為其實應該先培養博士，這45個本科生厲害不厲害都不知道，你不高考，打破了老百姓認為的不公平，你和這么多的學校就沒有形成合作關系，你說院士給高初中上課有什么價值嗎？我看沒有什么價值。還不如直接本科畢業，各個名校選拔一批，因為各個名校的博士名額很少，有很多優秀的學生無法讀博士，這些經過高考再加上各個學校嚴格訓練，博士怎么考就無所謂，沒有人管你博士怎么考。本來原來沒有關注的，你還可以說按照結構，一上去就要破壞規則、標新立異也可以，客戶以什么樣的方式來提供什么樣的獨特價值，這是投資商高度關注的，你的客戶是誰、以什么方式來提供獨特價值，是多、還是快、還是好、還是省錢、還是方便。在武漢最牛的CBD里面有沒有給男士理發的理發店，如果有我估計也無法賺到很多錢，因為租金太貴，水電費、人工費。那你說有沒有市場？有市場，這么多的男士需要理發，理發店這么一個有巨大需求的地方你怎么找到一種方法，主要是要克服高成本。怎么去解決低成本問題呢？有人說我弄一個中巴車，我流動理發行不行？流動就意味著一個中巴車配上理發設備。低成本沒變就是降成本了，所以我們要關注規模多大，有客戶價值、規模不夠大，你就很難吸引投資注意。要強調客戶特殊的獨特價值，同時還要強調金融概念，到底有多大的空間，簡單的來講就是有多少的銷售額，這個產品的潛在規模有多大。

　　你想以多快的速度達到什么樣的競爭地位，時間不一樣，意味著你所需要的資源能力就不一樣。為什么這四家做汽車快修的企業境況不一樣，你要說管理水平，日本企業干了三十年，在日本五百多家店，為什么在中國就不行了，他們的管理是沒有問題的，當然表現出來是管理問題，他們所做的都是一樣的概念，都是快修、都是汽車維修，但是一上來的定位就不一樣。因為這兩家修的范圍太廣，既有路邊店干的活，也有4S店干的活，也有汽配店干的活。我在同時做買賣時，我是同時做很多的產品，服務于很多的客戶，這就是金融判斷。比如說單項產品領域就有巨大空間我根本不需要用很多，你用很多產品服務很多客戶意味著高成本，你想什么客戶都服務，你想提供全方位的服務，面對廣大的需求不一樣的客戶。反過來說，雖然一開始的利潤比較的，但是成長質量比較慢，如果單項產品就有足夠的規模，我們就可以以這個產品來展開服務，我們可以獲得低成本的快速增長，可能你的企業價值就不一樣了。這里面需要有一個價值概念，我賺了一千萬，另外一個企業賺了兩百萬，你說哪一個企業更賺錢？未必一千萬的企業更賺錢，這就需要理解賺錢和投資價值的關系。一個企業只賺了兩百萬，但是投資人愿意十倍股指，你賺了一千萬，但是投資人只愿意兩倍股指。我們在權衡是多業務還是少業務、是多客戶還是少客戶。米其林把原來的輪胎經銷模式變成幫你換輪胎，他們是往輪胎方面延伸，但是他也發現只換輪胎不行，管理水平再高，流程再科學，業務量太小，養不活，這個店不賺錢。后來他加了兩個業務，再多了就會增加成本。后面這家企業是原來湖北二汽的一個藍總，他做的是汽車表現微創修復，擅長車身表面微創傷修復，局部補漆、保險杠修復以及前擋風玻璃修復。一個是干不好，一個是不愿意干，他們發現這個買賣其實挺大的，一般的車平均每年刮兩次，新手更多，每年這么多的新車上路，新手和老司機不一樣，新手比較在意每次的刮傷。當然他們提供的這種服務剛剛開始賺錢不多，通過規模降成本是一方面，通過規模可以擴大贏利點，不是說不賺錢就不干了，我進價和出價是一樣的，我當搬運工，等到加盟店多了以后，我看到這個業務是有投資價值的。各位如果想加盟，你千萬也說我在這個行業里經驗豐富，如果你經驗豐富你染上了陋習，習慣靠不規范賺錢。很多民營企業習慣了不規范經營里賺錢，一上市發現補稅五千萬。你說這個企業的管理水平比別人高嗎？不是這樣的。為什么另外一家企業也沒有做好呢？也是因為定位太寬泛，總想給客戶滿足所有的需要。他說當時很多人勸他，我要換發動機，有很多的誘惑他都抵住了，他說堅決不能輕易的增加業務，表面賺錢了，但是一加盟發現成本高，不能帶來相應的客戶需要。

　　立頓這個產品一百多年了，有沒有改善余地呢？改包裝、改配方。各位泡袋泡茶的時候是沒有一種享受感覺的。首先是定位當中的客戶價值，其次是投資價值，這家企業有很多的改善余地。產業有沒有可能繼續改善？為什么年輕人喝茶的少？因為麻煩。投資人看一家企業一定是先抓住這個產品的客戶價值，業務系統是要圍繞定位建立內外部利益相關者的商業結構，把內部的關鍵資源和外部的資源能力提供者都視為利益相關者。比如說研發怎么做、采購怎么做、庫存、物流、制造，每一個環節能不能找到優化方法、能不能找到可以降低成本的方法。

　　第一、完成定位需要哪些相關經濟活動環節。

　　第二、目前產業鏈分工狀況，企業自身具有什么資源能力，適合占據哪些活動？哪些環節適合交給外部利益相關者。

　　第三、確定業務環節利益相關者扮演的角色，交易形式、內容、權責利及風險承擔分配。

　　很多企業最早開辟這個領域，但是實踐發現原來只有一家企業，現在有一百家企業，主要是沒有提前考慮到競爭格局發生的變化。京東商城的軟肋是成本太高了。有一家企業也是網上，他的定位只賣3C產品，京東商城從3C出發，但是很難往冰箱、彩電的大件上發展。但是這家企業只做3C產品，他們就沒有物流，都是廠家物流、廠家配送，同時他們沒有異地擴張，這樣成本很高，而是同時在全國60個城市圍繞當地廠家配送結構來做，幫助這些廠家來提升價值，幫助利益相關者提升價值。比如說投資規模，我們怎么去發現利益相關者，比如說協調成本、監督成本、物流倉儲成本、營銷成本等等。設計一個好的商業模式，紅海領域要降低固定成本，同時要轉換成本結構和形態，比如說把固定成本轉成可變成本，甚至是把可變成本轉成收益，有的時候成本降不下來需要轉換成本結構。調整定位可以降、改變業務結構可以降、改變利益相關者的投資模式也可以降，幫助利益相關者提高價值，同時自己要做到低成本，這個成本低并不是靠壓低，而是利用存量資源，轉換形態。

　　《創富志》沒有記者，只有編輯，主要是文字能力比較強的編輯，對有些作者給高稿費、有些作者不需要給稿費。誰來提供內容？誰是轉面介紹利益相關者模式的？那就是一線的投資家，他們不斷的發現新的商業模式，你只需要講故事，編輯幫你編輯好。很多企業家愿意把自己的模式講出來，把亮點表達出來，這家雜志沒有記者，都是專門在一線不斷的研究、設計、實踐商業模式的企業家和投資家，還有一些有興趣的研究者。

　　關鍵資源能力：

　　第一、實現定位和運營業務系統需要哪些層次的關鍵資源能力？

　　第二、誰能高性價比提供這些資源能力。

　　第三、如何獲得關鍵資源能力自我積累？外部收購？

　　出租汽車的股東是拿固定收益，司機說得很清楚，每日 扣一點油錢，一萬臺車的出租車公司沒有幾個管理人員。這兩年經常碰到的問題是企業家不知道怎么分錢，只知道利潤，不知道價值在哪里。德國企業說我在配方公益和專業設備，中方企業出場地、出人員、出渠道，雙方合作怎么分股份？兩個關鍵資源合在一起。技術上不去，就不能成為大企業的合作商。

　　收益方式：是指在給定業務系統中利益相關者利益分配結構后，企業自身如何獲得收益。

　　第一、以何種產品或者服務方式獲得收益？

　　第二、向誰收錢？

　　第三、產品和服務如何定價？

　　第四、收益來源是否可持續？

　　這次有新聞說，IBM市值自1991年以來首次超過微軟，IT公司排序里面蘋果排第一、IBM排第二、微軟排第三。微軟是產品企業、IBM是服務企業、蘋果是平臺企業，蘋果的盈利點是可以擴張的，給人們很大的想象空間。英國經濟學人士說IBM一百年了，猜想還有誰能夠做到一百年，技術性企業能過一百年的很了不起，當時說的就是蘋果、亞馬遜。當一個企業能夠風光十幾二十年就很了不起了，但是要不斷的調整自己的商業模式。差異化可以在定位上有差異、可以在業務系統上有差異、可以在關鍵系統上有差異、可以在盈利方式上有差異。

　　現金流結構。我們叫金融模型，看的是現金的流入和流出，根據現金流來分析，有了現金流就要看能不能調整定位從而改善現金流，增加穩定性、降低風險、匹配金融工具。金融在很多企業發展過程中不是負債概念，也是利益相關者，是整個商業模式的一個有機構成，很多企業在擴張當中要想好把金融的解決方案視為整個商業模式的整體構成，這樣才能把你的商業模式劃分完整。

　　設計商業模式需要的理念：

　　第一、什么是企業？利益相關者的合約集。目的：集聚資源，增強企業能力，創造投資價值。我們可以超越法律意義上、會計意義上的企業邊界。國家有界，企業無疆。

　　第二、什么是企業價值？企業有投資價值和資產價值。有些對社會造成負面價值的人賣掉器官比人值錢，在創業階段舍棄什么不是為了當期利潤規模的增長率，增長率的持續性比當期利潤規模更重要，尤其是在創業時期。

　　看一個企業從創立到市值達到10億美元花了多長時間。理解企業價值就是我們在取舍業務、取舍客戶的時候所作出的判斷。

　　控制，在現代的商業環境下，可能對有些行業來講這種控制就有問題了，工業企業控制資產就可能控制了很多資源，如果你用傳統方法來控制會增加管理和監督環節的成本，控制的概念就是利益吸引，核心是構建利益相關者信任的首義增長和分享空間預期，不斷吸引和積累企業層次的資源能力，從控股擁有資產規模到利益吸引和調動資產規模，只有利益吸引才能長期的吸引資源，即使是表面控制了也沒有什么效果，管理的最高境界就是不管，但是我給了你一個自我監督、自我協調的過程。

　　產業鏈環節控制，掌控終端并不等于擁有終端，掌控終端還是你對最終消費者有獨特價值，消費者點名買你的東西，中間人全為你做搬運工。掌控產業鏈的核心是要對最終消費者有獨特價值。在任何一個點都可以控制，你至少要和下一個利益相關者與共，最終的掏錢買單整個產業鏈就形成了，控制產業鏈未必要去擁有終端。多數的企業不可能往兩邊跑的，就算聯想有品牌，市值只有銷售額的一半。企業的核心就是利益相關者，掌控資源和提供資源的人一起來結成利益相關者。

　　利益相關者的價值分配，要做到科學、和諧、包容，利益分配的動態調整機制通過金融的方法來設計一套科學算法、科學分配，比如說以前很厲害、以后厲害不厲害不知道，我們要通過設計動態結構，要從自身短期利益最大化。你是短平快的還是長期的，可能現在我們份額比較小，但是我不需要投入那么多的資源。從最大化到合理化，要做到和諧就需要科學。毛主席領導革命叫打土豪分田地，他自己的理念肯定不是這樣的，他自己家里早就有地了，所以不要用一種價值觀來統治所有企業的利益相關者。