跨國公司商業新模式

　　在高增長的1992-2007年間，商業全球化以前所未有的速度發展。而如今，后金融危機時代的全球市場陷入了長期失業和反貿易學說困境，一些觀察家開始懷疑是否應該給全球化按下暫停鍵。然而，跨國公司的切身體驗卻截然相反。對他們而言，全球化的速度還不夠快。工業化國家的GDP停滯不前，消費需求的增長仍集中在中國、印度、俄羅斯、巴西和其他新興市場。昨日全球10億的消費者數量如今已經又增長了40余億。這些消費者分布在更廣大的地理區域，其中3/4剛剛進入消費市場，他們需要跨國公司提供的基礎設施、產品和服務。由此觀之，問題不在于全球化，而在于當前的公司機構如何回應這一新的需求。

　　致命的取舍

　　目前流行的公司經營模式自市場集中于美國、歐洲和日本三足鼎立的舊工業世界起就不曾改變，已經無法很好地應對全球消費市場的結構變化。依循這樣的組織結構，公司在制定全球戰略時仍會考慮過去才有的取舍和限制，而事實上這些取舍和限制已經不再重要。

　　最常見也是最致命的取舍就是如何平衡中央集權和地方分權的經營模式。很多公司都默認這樣的假設：如果想要獲得規模經濟的全部好處，統一全球公司的共同價值觀、質量標準和品牌身份，那么就必須將知識產權和創新能力集中在本國。公司必須保證全球各地的產品和服務都符合公司的統一理念，承認自己無法完全滿足多樣化需求和各新興市場消費者的需求。或者，如果公司希望布局消費市場當地的銷售系統，獲得能夠快速響應的供應鏈，降低新興市場管理的成本，那么就必須下放權力，以松散的形式經營，將貼牌和產品生產網交給外圍企業，接受不同的權衡取舍——更多變的成本結構、更低的規模經濟效益、更多樣更不相關的產品線或更難以確保的產品質量。

　　一些公司試圖以嚴格的成本控制來管理這些權衡取舍，建立起包含中央監督的分權經營模式，如外包。但這只是權宜之計，并非什么全球戰略，只能帶來不甚理想的結果。

　　另一種錯誤的取舍則在公司當前的經營模式和新興市場的需求之間，公司不知道該繼續為本土的消費者服務還是轉戰新興市場；去努力滿足富裕國家消費者要求的富有競爭力的質量標準還是提供貧窮國家消費者可以承受的“已經足夠好的”產品；采取溢價還是折價策略；怎樣吸引、留住資源和人才……隨著公司的擴張，領導們似乎非得做出嚴峻的決定。如果有一個能夠兼顧發達國家既定優勢和新興市場新鮮機遇的新型商業模式該多好！事實上，與其掙扎著把西方這套商業模式應用到全球各地，不如采取一種新的商業模式：不去權衡取舍分權、集權、公司當前的做法和各種妥協下的外包，而把它們都作為一種組成部分。

　　樞紐戰略

　　這一商業模式的基本組成是樞紐戰略：形成一個沒有總部的全球公司結構。公司在全球20個門戶國家成立核心辦公室“樞紐”。這些門戶國家構成了全球70%的人口或者占了全球收入的80%，包括10個發達國家：澳大利亞、加拿大、法國、德國、意大利、日本、荷蘭、西班牙、英國和美國，以及10個新興市場：巴西、中國、印度、印度尼西亞、墨西哥、俄羅斯、南非、韓國、泰國和土耳其。

　　樞紐戰略使得公司能夠在全球各地提供產品和服務。但是這一戰略本身無法完全解決全球化的取舍問題。要徹底解決問題，跨國公司必須采取更綜合全面的新商業模式：在世界各地的樞紐定制產品和服務；圍繞專有知識平臺和公司勝任力建設來聯合各業務單元；創新經營模式套利，來獲得成本效益、生產力和效率。

　　一些公司已經開始按照上述三個新商業模式要素采取行動。這些公司的領導及其團隊自我訓練，十分仔細地考慮了在哪里開展定制、如何培養勝任力、如何套利。這種新的商業模式下，公司不再需要艱難地選擇：是建立集中還是分散的公司結構、服務當前還是未來的客戶或者采取基于發達經濟體的戰略還是基于新興市場的戰略？

　　一些公司認識到了定制化的好處，它們通過門戶國家進入新的地理區域。也有越來越多的公司開始集中力量打造勝任力。當然，更有很多公司已經在實踐套利活動。但是，成功的公司事實上都將三要素同時納入了行動，三要素缺一不可。只有少數幾位拓荒者成功將上述新商業模式的三要素真正結合了起來，大多數公司都還沒能完全獲得新商業模式帶來的好處。

　　很多CEO和一流的經理人仍在追問目前的蕭條何日才能終結，沒有人能回答。也許該提個更好的問題：在新的全球經濟形勢下，我們該如何重塑自己？只有跳出過氣的取舍，尋找新的商業模式，才能做到以最高標準服務最廣大的人群。

　　領先者的勝經

　　GE醫療集團：定制取勝

　　定制的關鍵在于以本土化競爭方式提供產品和服務。這意味公司必須滿足多樣化客戶的需求，考慮當地的特征、支付能力、文化親和度。由于不同收入水平的人們需求十分不同，中央集權結構的公司很難達成多樣化目標，即便能，代價也十分高昂。然而通過樞紐系統，公司僅僅在最多20個門戶國家進行定制即可解決難題。這20個國家本身就擁有足夠的市場規模來提供必要的經濟增長潛力。同時，也具備供應商、人力資源、創新和研發等要件。大多數門戶國家的基礎設施完善，融入了國際法規與貿易。在每個門戶國家跨國公司都能獨立地開展必要的商業活動，而互相聯系起來，則構成了一個強大的網絡。

　　當然，很多公司都沒有布局全部20個樞紐，不同的行業為了滿足不一樣的需求，對于門戶國家的選擇也不同。不過有一點可以肯定，樞紐系統不僅降低了多樣化定制的復雜性，還大大削減了大型跨國公司各式各樣的管理費用。

　　以高端醫療成像產品為主業的GE醫療集團就通過樞紐戰略實現了自己的擴張，在很多地區茁壯成長。20世紀80年代，GE醫療集團開始投資超聲波儀器，設計產科和心臟病科使用的專門設備，以一套采用尖端技術的優質產品群逐漸成為了行業領軍者，產品主要銷給發達國家的大醫院。

　　20世紀90年代，GE醫療的產品在中國和印度銷量很小，即便這兩個市場的醫療需求量巨大，并表現出巨大的市場潛力。這些國家的主要人口依賴著資金匱乏、技術含量低的醫院和診所，這些機構根本無力負擔精密昂貴的成像儀器，定制需求突出：他們需要價格低廉、易于使用、能夠提供基本功能的成像產品。同時，這些產品還要便攜，方便醫療工作者帶出去看病。
　GE醫療集團從2002年開始在中國市場著手解決這一問題。這一創舉受益于公司早幾年落實的一項公司政策，該政策將新興市場公司進行了重組，形成了半自主的“本土生長隊伍”。這意味著GE醫療集團可以開展針對中國市場特殊需求和優勢的地方業務，利用當地人才，將產品的開發、采購、制造和營銷集中在一個業務單元內完成。西方傳統的超聲波儀器價格在10萬到35萬美金之間，GE醫療為中國研發的第一款便攜式儀器價格卻僅3萬美金，而2007年的新產品價格更是低至1.5萬美金。于是，GE醫療在中國的銷售額開始飛速上升，隨后銷往其他新興市場門戶國家。

　　很快，這些定制化產品在其他方向上也找到了用武之地。在富裕國家的事故現場、診所和急診室也開始出現這些儀器的身影。五年里銷售額從零上升到超過3億美金。

　　需要指出的是，GE醫療集團的解決方案不僅包括定制化，也包含了套利和勝任力要素。例如用普通的便攜電腦替代了專用硬件，而便攜設計則是利用了GE醫療集團勝任力平臺中的專有知識。

　　麥當勞：和而不同的勝任力

　　勝任力則是指公司的專利技術和知識產權。這些決定了公司區分度的獨特知識與訣竅并非什么應用或者技術，而是公司自己創造且獨有的知識標準和知識平臺，包括制造工藝、供應鏈和物流系統、消費者需求洞察-搜集流程、分配和接入系統、可以應用于世界各地的各種運營活動，用來定制產品，進行采購和成本套利。

　　這一要素意指跨國公司上下要始終把握住共同的核心目標、國際一流水平的專有知識和能夠將公司區別于其他企業的勝任力。在這一要素中，引導“力往一處使”的核心目標、創造“區別度”的勝任力以及兩者的統一是關鍵。要讓公司各功能單位和各地理位置的組織都能同樣同等地理解核心目標。每個人都應該知道公司的戰略方針，其既在全球保持一致，又在各地會進行微調。

　　麥當勞就憑借著這一新商業模式要素實現了靈活轉身，告別了老中央集權模式時僵化的公司等級制度、品牌、財務績效指標和報告關系。由于已經采用集權模式很多年，麥當勞系統的每個方面都已經在全球范圍內標準化：品牌標識、產品目錄、封裝系統、專營權計劃 乃至店堂設計。這種嚴格到有些死板的模式曾幫助麥當勞繁榮發展，因為它看起來就像是把美國生活的縮影投影到世界各地。但到2001年左右這種標準化觸到了瓶頸。美國消費者的偏好發生了明顯的改變，他們開始喜歡更健康、更營養的食品。快餐特別是麥當勞因逐漸流行起來的肥胖癥而備受指責。消費者開始流失到其他的餐館。而在世界上的其他地方，麥當勞則被認為是美國口味，不能滿足非美國消費者的需求。

　　麥當勞的管理層當機立斷，開辟了一個新的平臺讓公司能夠以其為中心達成統一，即不一定要標準化，重要的是提供新鮮的食物、更健康的菜單選項和符合不同文化的定制產品。產品供應不再是集中式的，不同地區的麥當勞餐廳菜單也變得大相徑庭。與此同時，統一于勝任力平臺讓麥當勞牢固地保留著應該保留的東西，如品牌、技術和業務流程這些讓麥當勞保持著差異性、成本基礎和生產力的自創而獨有的知識。在麥當勞，品牌logo、色彩方案和店堂設計在全球范圍內都保持著一致。采購和配送系統實行中央管理，以保證貨物按時 到達超過32000家的餐廳。各地餐廳的店員每日 都要按照統一規定接受結構化訓練。麥當勞的專有知識依然受到嚴格的集中和控制。

　　印度電信業：套利拓展空間

　　套利要素包括通過尋找更便宜的原料、制造工藝、物流系統、資金來源或基礎設施來削減成本，增加效用。大多公司曾在戰術層面上實踐過這一點，如后臺工作轉移或者將生產轉移到勞動力廉價的地區。不過這些通常只是應激反應式的行動，而非思慮周全的戰略。套利活動應該更加系統，公司需要通過整體觀察生產流程和分解的成本鏈，尋找優化采購、銷售轉化和市場推廣的方法。

　　移動電話在印度的發展史提供了關于套利的生動例子。眾所周知，要打造出有利可圖的電話網絡必須創造出“網絡價值”：能夠連接起足夠多的人和機構，使得整個系統變得不可或缺。這意味著要想辦法將手機提供給成千上萬的潛在客戶——他們從來沒用過電話，靠每日 兩美金過日子，完全沒錢買手機，更沒有用以簽署服務合同的銀行戶頭和信用卡。

　　為了應對這些問題，印度信實工業有限公司僅以10美元的價格出售諾基亞和摩托羅拉手機，降低話費到2美分/分鐘，出售預付卡來幫助客戶完成支付和控制話費。這一切的實現需要手機制造商和網絡運營商的靈活協作。于是，諾基亞、摩托羅拉、三星等提供產品和產品知識、研發能力，沃豐達、中國移動和印度電信公司投資手機基站和交換器這些初期回報極低的設備。隨后印度電信邁出了創新的步伐。由于知道自己沒有足夠的資金而導致網絡擴展受限，它引進了愛立信、西門子、諾基亞和IBM等公司作為網絡設備和IT供應商，勸服它們放棄普通的收費結構，換成以使用率和收入為基礎的收費模式，從而成功地將固定基礎設施費用轉化成了可變成本，提升了自己提供低價服務的能力。