TCL的前路

“今年這種量利雙增的現象是TCL近三五年從來沒有出現的大好局面。”

2011年8月9日，在惠州總部大廈召開的TCL集團擴大經營管理會議，TCL集團股份有限公司首席財務官黃旭斌，面對著臺下將近200位TCL整個體系最高層的管理者和骨干，有些意味深長地說道。

看著投影上的數據，結合黃旭斌這句話，臺下坐著的眾多TCL老人和總裁李東生，大都微微點了一下頭，雖然臉上的表情顯得很平靜，但是心中他們都知道：到現在，TCL終于回到其2004年國際化并購之前那種健康的“身心狀態”。過去5年的蹣跚和挫折，終于可以告一段落了。

自從2004年TCL國際化以來，虧損的陰影一直圍繞著TCL,一直到2007年集團整體扭虧。2011年，這個局面進一步發生了根本性的逆轉。今年8月 8日，TCL集團2011年半年報顯示，實現營業總收入273.55億元，同比增長18.08%;銷售收入266.39億元，同比增長17.45%。上半年公司實現凈利潤5.39億元，同比增長241.67%，扣除非常性損益的凈利潤為2.79億元(去年同期為-1.03億元)。

其中，最為關鍵的彩電板塊——TCL多媒體產業實現銷售收入110.27億元，較2010年上半年增長2.65%，凈利1.23億元，成功實現扭虧為盈。而在銷量方面在中國市場液晶電視機的銷售量達252.7萬臺，同比增長23.0%;海外市場液晶電視機的銷售量達150.6萬臺，同比增長25.6%。另外，曾經遭遇困難的TCL通訊，上半年也實現銷售收入38.55億元，同比增長27.21%;實現凈利潤3.27億元，同比增長48.64%。這在前幾年都是沒有出現的景象。

TCL經過艱難的努力正在逐漸走出發展的低谷。如果單純的僅從數字上來看，TCL集團2011年的全年營業收入已經超越歷年來最好的水平，也就是回到并且超越國際化并購以前的狀態。

但是，就在從上一次挑戰的蹣跚中剛剛調整好步伐和內息的同時，外表沉靜但是內心卻如此不安分的李東生，已經開始了下一次的自我挑戰。

就在TCL集團擴大經營管理會議會議的前一天，深圳市歷史上單筆投資額最大的項目——深圳華星光電8.5代液晶面板項目，首期設備已經正式投產啟動。該項目注冊資本為100億元人民幣，其中TCL集團出資55億元人民幣，占注冊資本的55%股份，深超科技出資30億元人民幣，三星電子出資為15億元人民幣。計劃于2011年第4季度量產，規模達到18000張玻璃大板/月，預計明年年底項目將全部達產10萬張玻璃大板/月，年產量約為1750萬塊電視模組。也許很多人對此并沒有概念，形象一點說，僅華星光電面板產量就占據中國彩電面板總需求量近20%。

這個將耗資245億元的項目，是TCL又一次在旁觀者看起來膽戰心驚的“豪賭”，如贏了，將對TCL打通液晶顯示全產業鏈，提升TCL在液晶電視全制程能力提供極其重要的戰略意義，讓TCL徹底擺脫受困于上游面板控制困擾，甚至促進中國整個彩電產業的競爭力提升。而如果輸了，TCL還能不能有另一個5年再次回到原點，都將是個讓人擔心的話題。

勝負手

事實上，自從2010年3月15日開始建設時，華星光電項目就伴隨著眾多的質疑和爭議。而爭議的焦點無非就是中國企業如果進入上游面板業，需要承擔的成本和風險將會無比巨大。

說到面板，就中國整體情況而言，數據表明，中國每年彩電面板進口額約為100億美元，這相當于150架波音737的總價格，進口比率超過90%，大屏幕所需的面板幾乎是空白。而對于單臺彩電來說，彩電企業用于采購面板的成本占據彩電整體成本的60%以上，如果再加上其他關鍵零部件如顯示芯片、智能芯片等，彩電企業需要外購的部件成本能夠占到總成本的80%左右，這相比于顯示器件占整機成本的比重已從顯像管的40%，幾乎翻了一番。由此可見，單純從成本控制上考慮，進入上游面板業對于企業非常有必要。

目前，中國已經或者即將建設的高世代面板線非常多，友達光電將在昆山建設8.5代線面板項目，如果再考慮到京東方北京8.5代線，以及目前已經動工的三星蘇州7.5代線和即將動工的LGD廣州8.5代線項目，全國有超過10個城市共計劃新建13個高世代液晶面板項目，所涉及的投資總額超過2000億元。因此，很多業內人士擔憂的中國面板業的“大躍進”，極有可能會造成整個面板業產能的過剩，最終導致面板價格的下降。

而更為重要的是，高世代面板線需要巨額的投資，成本的回收將會成為企業考慮的頭等大事。據了解，日韓的液晶生產線已經基本收回投資成本，再生產就進入到純利時代;而中國臺灣的液晶生產線，至多也就需要兩年的時間也可以邁入純利時代。

而一條高世代生產線，如果按照正常來算的話，則需要大概10年左右的時間才能收回成本。這就意味著企業將要背上至少10年的“高世代線包袱”，對于中國企業來說，都將是極大的危險。此外，不能令人忽視的因素是據預測，2015年下一代顯示技術OLED將進入普及期。中國面板企業必將面臨高端產品 (OLED)被外企壓制，中低端被圍追堵截的局面，雙重的隱憂使得投資高世代面板線成為了一項危險性極高的項目。

因此，短期來看，投資面板業是沒有任何問題;但從5-10年以上的長期來看，這確實是一場令人憂慮的賭博，畢竟技術創新的速度是無法準確預測和估計的。

這樣的局面李東生不可能不知道，但是李東生更相信要改變彩電市場競爭格局，提高中國彩電產業競爭力，要在核心的上游液晶面板產業上有所突破。而TCL在完成對上游面板的布局后，使得TCL競爭力延伸至技術壁壘最強的上游產業，與國外的三星等企業站在同一起跑線上，也可以憑借對中國市場的掌控能力在競爭中更具優勢，同時使得TCL國際化有更大的競爭砝碼。

“不去做永遠沒有機會，去做了至少可以爭取到機會。”李東生在這個問題上體現出了非常明確的價值觀取向。

事實也是如此，比如日本的松下、夏普，韓國的三星、LG等企業，無一不是建立在掌握整個彩電的全產業鏈的掌控之上的。而在李東生的規劃中，TCL在完成上游面板布局之后，已經具備了屏-整機-模組完整的產業鏈，這也是中國第一個全產業鏈的企業，也為TCL提升了國際化的資本。

“我相信，中國彩電企業超越日本企業的時機已經成熟。”李東生在接受《商業價值》采訪時表示。他認為作為日本彩電大佬的索尼一直虧損了7年，其根本原因就在于失去了對上游面板的控制，而這正是李東生感覺超越日本的底氣所在。而回顧一下中國彩電業的發展，在CRT時代，不也正是由于引進了顯像管技術到中國，才帶來了中國彩電業特別是TCL在CRT時代的輝煌嗎?

“掌握液晶面板等上游技術，不僅僅是意味著掌握全球彩電業的話語權。”李東生這樣說道，“更關鍵的是贏得了創新的空間，整個產業鏈你能夠掌控的越長，技術創新的空間也就越大，這些都能夠帶來企業競爭力的改善和提高。”

李東生給予了8.5代線極高的重視程度，將8.5代線作為TCL下一步發展和飛躍的支點。一方面，在整個集團架構上，由原來的“4+2”調整為 “4+6”，其中最顯著的調整就是將8.5代線項目提升為集團的4大主產業之一;而另外一方面，李東生也希望能夠借助于8.5代線的崛起，能夠復制出在 CRT時代彩電發展的軌跡，重新塑造TCL的輝煌。

很明顯，8.5代線對于TCL來說，已經成為了決定企業未來走向的勝負手，如果能夠快速全面投產，發揮TCL集團內整體協作能力和產業鏈之間的配合，必將會成為TCL重新崛起的重要助推劑;反之，如果TCL對整個產業以及集團內部協調稍微疏忽，8.5代線也將會成為TCL發展中一個巨大的“面板包袱”。

為什么TCL在上一個挑戰的傷痕剛剛愈合的時候就發起了又一次的沖擊，在人們上次的質疑被印證之后，又一次頂著更多人的質疑繼續前進。這，或許已經不是個戰略和戰術層面的問題了，而是個領導人性格和企業基因決定的命運了。

30年中的三次挑戰

2011年，是TCL走出之前挫折的一年，也開始一個新挑戰的一年，也是恰好是其成立整整30年的特殊節點。

實際上，縱觀TCL30年的發展，這家企業一直是個不安分的“變革分子”。就是像李東生經常說的 “敢為天下先就是TCL的基因。”

在20世紀80年代創業期時，TCL就已率先走上了真正的市場經濟道路——申請銀行貸款創辦企業，甚至是向香港銀行貸款，這些在當時的政策環境中都是不可思議的;1985年上馬電話機業務，1991年已經做到了全國第一，迅速地完成了從計劃經濟到市場經濟過程中的機會捕捉，完成了原始積累。

到了20世紀90年代，TCL率先完成了業務模式上的創新，在進入彩電領域初期，完成原始積累的TCL選擇了與外商合資切入彩電業務，1996年，又通過資本并購快速完成了產能擴張，相繼兼并了深圳蛇口的陸氏公司、河南美樂，內蒙古彩虹和無錫虹美四家彩電企業，完成了生產布局和產能保證。現在來看，這些模式并沒有什么新鮮的，但在當時，TCL創造了無數的第一。

但是縱觀整個TCL30年，李東生認為有3次意義最重大和驚心動魄的挑戰：那就是1997年開始實施的企業改制;2004年開始的國際化并購;和目前發動的液晶面板8.5代線建設。李東生眼中這3次挑戰中第一場全面勝利，第二場有得有失，而現在面對的第三場則是勢在必得。同時他也相信這幾場驚心動魄的挑戰恰恰是塑造TCL基因和能力、過去與未來的關鍵。

在TCL早期，從1981年到1997年這16年，是TCL的全民所有制階段，也是TCL內部稱為“國有個體戶到國有主力隊”階段。TCL采取了漸進式的“增量獎股”的改制模式，從1997改制開始，至2001年改制完成，正是TCL的飛躍期。

改制所帶來的不僅僅是員工戰斗力的提升和表面成績的增長，而更深層次的變化是通過改制，TCL形成了一個國有、管理層、戰略投資者等多元化的股權結構，使得企業真正成為了經營的主體;而且通過與戰略投資者比如東芝等合作，TCL獲取了合作者的技術資源，從而更快地推動了TCL的快速成長和壯大。“只有‘制變’才能引起‘質變’。”李東生表示，“企業成功的改制，為企業的長久發展奠定了夯實的基礎。”

很多人忽視的一個問題就是：在TCL2004年國際化并購之后的幾年中面臨挫折和巨大壓力的時候，如沒有一個之前建立的完善的企業治理機制，以及經營班子與企業之間的利益風險共擔機制，TCL很可能不會堅持到今天的扳回比分和再次發起挑戰。“以前很多人都以為改制是為了企業贏得更順利，其實更是為了企業遭遇挫折和壓力的時候能夠擔當、能夠挺住!這才是企業改制容易被人忽視的核心價值。”李東生表示。

對于李東生而言，30年中最難忘的挑戰恐怕就是2004年開始的國際化并購。盡管外界對此的評價頗有爭議，有的人認為TCL的國際化是失敗的，也有人認為國際化方面TCL操之過急。李東生如今也承認：“如果從今天的角度來看，TCL的國際化操作方式上完全可以做得更好。”但是他堅決不認為國際化的嘗試是失敗的，他覺得即便拋開業務層面現在已經看到的回報，僅僅看到曾經遭遇的挫折，那么這對TCL的意義也是重大的。它在于讓TCL清楚地知道“我是誰?”、 “我要到哪里去?”等等這一系列決定未來長期命運的問題。

在李東生的微博上，有這么一段話，完全可以代表李東生對那段歷史的反思，“找到失敗的真正原因，比指責和埋怨更重要。怨天尤人、捶胸頓足，承受不了失敗的結果，也找不到失敗的原因，更找不到失敗中潛藏的變化和機會，才是完完全全的失敗。找出原因并成功改善，意料之外的失敗就能變成情理之中的成功。正是在這些成功和失敗的摔打之中，企業才逐漸變得強大。”

今天TCL通訊的表現就似乎也說明了這一點。作為第一批手機牌照商，2005年科健、首信、東信、熊貓手機退市;2008年聯想出售手機業務、創維以“2 元”出售手機業務80%股權、波導轉讓聯營公司股份……截至目前，國家頒發牌照的第一批、第二批手機廠商幾乎全軍覆沒，除了TCL通訊。

而今天的TCL通訊上半年實現凈利潤3.27億元，同比增長48.6%。就銷售結構來看，海外市場銷售1775.8萬臺，同比增長37.67%;中國市場銷售169.3萬臺，同比增長27.39%。其中90%的銷售由海外構成。這其中收購阿爾卡特帶來大量專利和海外品牌以及市場起到了非常重要的作用。

李東生覺得今天的TCL已經完全從國際化并購的挫折中艱難地走出來，這對于TCL更具戰略意義的是，清楚地認識了自己的能力，也堅定了自己的要繼續前進的方向。

李東生認為TCL的國際化之所以面臨很大的困境，最主要在于TCL對國際化的準備不足，這包括人才戰略儲備、管理方式的變革等等。而之所以在這些問題明顯存在的情況下還發動國際化并購戰役，很大程度上也與其之前發展異常順利，進而對自身能力出現錯誤判斷有關。

這一點在TCL內部管理上體現得特別明顯，這與李東生個人的性格有很大的關系，李東生是一個有著很強大局觀、能夠看到大趨勢的人，相比較于過程，更加注重結果，信奉“成王敗寇”的游戲規則。因而，這也造就了TCL當時各個產業公司的“創業精神”，萬明堅等著名人物即是在那個時代產生，當時的TCL也獲得了極大的成功，取得了中國手機第一名的優異成績，其他產業彩電、電腦、家電(白電)等產業也因此四處開花，塑造了TCL的輝煌時代。

但這些所謂成功的“經驗”一旦遇到了“國際化”，原來成功的“方法”失靈了。成功的“創業精神”會不自覺地陷入到各個產業公司間的比拼，比如手機和彩電之間的速度、規模的比較等，這種比拼在初期肯定會對業績的增長產生巨大的刺激效果。等到了國際化時代，TCL發現這種比拼無異于企業內部的損耗越來越大，無法形成產業間的協同效應，而企業的國際化則對企業內部的協同配合提出了更高的要求。“TCL真正缺乏的是具有國際化視野的管理人才。”李東生開始逐漸認識到TCL在人才和管理上并沒有做好充分的國際化準備，也認識到TCL真正存在的問題和弊端，更加清楚地認識了TCL自身的能力和定位。

但李東生堅決認為國際化的方向沒有錯，而今天TCL在液晶面板領域的全情投入，其實也可以看作是國際化思路的一種延展。在1999年TCL對自身的企業愿景是“創建世界級的中國企業”，到了2002年TCL對自身的企業愿景是“創建具國際競爭力的世界級企業”，而隨著國際化的深入，到了2006年，李東生對此修正為“受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業”。簡單的脈絡梳理，可以看出，李東生對于要做什么和要成為誰，目標和方向越來越清晰。

還是以TCL集團的核心業務彩電為例，在國際化之前，TCL采取了快速兼并重組四家公司，形成了巨大的產能規模，憑借“速度+規模”的優勢，然后依靠“低成本制造+市場”的模式成為了當時彩電業的老大。

然而今天如果還采用這種招數，則無異于刻舟求劍。李東生要從微觀的層面為TCL未來的發展找到真正可持續發展的方法和路徑，8.5代線的成功建設，則可以清晰地看到李東生的方法邏輯：以突破核心技術為中心，以彩電全產業鏈為核心競爭力，憑借TCL產業間的協調優勢，這將成為TCL未來發展面臨的巨大考驗和挑戰!

因此，即使面對8.5代線建設沉重壓力，李東生還是決定上馬。“不是上不上8.5代線的問題，而是必須要上這個項目，否則以后中國彩電會失去話語權。”李東生表示。雖然承擔巨大風險，但是如果8.5代線的成功可以使得TCL成為中國唯一一個彩電全產業鏈的企業，產業鏈間的協同效應發揮自然會為TCL帶來巨大的經濟效益。這是其成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業必然要經歷的一道門檻。只要TCL對自身企業愿景的定位沒有變化，那么主動也好，被動也罷，這次挑戰原本也是躲不掉的。

找到方法

如果說TCL的改制是讓這個企業確立成為獨立的“人”、國際化并購是讓其找到“我是誰?我要成為誰?”的答案，而其過去5年中，基本上就在做一件事情，那就是“找到實現自己目標的方法”。

在方法論上，李東生采取了雙管齊下：重新界定對“內功”的理解和對商業模式的重新思考。

說到“內功”，TCL有著自身具體深刻的理解，而不像很多企業對此的理解并不是非常清晰。而TCL將“內功”重新劃定為三個維度：工業能力、人才培養能力、集團管理能力。

說起工業能力，很多人可能不以為意，也有很多人認為很“土”。因為很多企業比如蘋果根本就沒有工廠、耐克也沒用自己的工廠、海爾也在進行去制造化轉型趨勢化等，工業能力一直被認為利潤率低、缺乏技術含量，甚至很多企業把這當作企業的“包袱”來看待。

而TCL卻把工業能力當作強化內功的首要能力。對于TCL來說，工業能力的提升不僅僅是基于成本控制來考慮的，雖然近年來勞動力成本上漲很快，但從工業制造成本和效率來說，中國在大部分領域依然保持著優勢。但李東生更看重工業制造過程中的工藝流程的優化以及信息化在整個工業制造中發揮的作用，“只有加強制造業的信息化建設，才能更低碳、更可持續。”李東生表示。

實際上，TCL對于加強工業能力有更深層次的理解，這就是通過產業鏈縱深一體化來增強工業制造能力，并達到降低成本的效果。

可以看到，TCL自2008年開始做產業鏈整合，用8個月的時間在當年底投產了液晶模組生產線，將產業鏈向前移了20%;又過了9個月，2009年9月，模組整機一體化生產線開始投產，產業鏈又移動了一點;而今天的8.5代液晶面板生產線正式投產，TCL終于占全了整條液晶產業鏈，從而打造出了一條完整的 “面板-模組-整機”全產業鏈布局。“通過產業鏈的整合，促進規模的增長，而這些能夠反映到進一步提高制造業和供應鏈的競爭力。”李東生表示，“這樣才能在市場具有更大的話語權。”

數據也表明，和前幾年相比，TCL多媒體的電視機業務目前在中國的供應鏈運行效率至少提高了70%，有時甚至提高一倍以上。要知道，一般來說，如果平板產品延誤3個月，價格貶損就會超過15%，如果延誤半年的話，價格貶損就會超過30%，而平板產品的毛利也就是15%左右。由此也可以看到TCL重視工業能力的根本原因，而這必然會引起對人才的重視和培養。

這就要說到人才培養，李東生原來的培養方式基本是放權，給予人才最大的施展才能的平臺和空間，在當時對TCL的發展確實起到了推波助瀾的作用，也涌現出了如萬明堅式的管理人才。但這種人才培養的弊端在于沒有形成系統性的規劃，而且對人才的約束相對較弱，這也是后來TCL形成“諸侯文化”的重要原因;當然，這種方式培養的人才，在遭遇到國際化時，就會遇到很大瓶頸，這也直接造成TCL國際化面臨極大的困境。

痛定思痛，2006年李東生發表著名的《鷹的重生》系列文章，“企業競爭的本質是人才的競爭”。因此，著名的“鷹系列”人才培養工程由此而生，雄鷹、精鷹、飛鷹、雛鷹四大工程針對培養高管到基礎干部

“‘鷹的重生’得以實現，最終要靠人才來實現。”李東生表示。實踐證明，“鷹系列”人才培養工程有力地推動TCL的快速崛起和發展。至今，精鷹工程已經進行到第7期，精鷹學員累訂600余人，為公司培養了大批中層骨干，得益于精鷹工程搭建的平臺，降低了中層之間的溝通壁壘大幅提高了產業協同;飛鷹工程順利完成2期，共468人，第三期即將啟動。目前，在高管團隊中，具有本土背景的占40%，北美背景的占30%，歐洲背景的占30%。

實際上，無論是工業能力還是人才培養能力，這些都需要在集團管理框架下進行，因此，這也很自然地對集團管理的架構會產生很大的影響。一方面，只有良好有序的集團管理架構，才能夠更好地發揮產業鏈上下游之間的協同效應，同時也能夠發揮產業間的協作;而另一方面，良好的集團架構能夠為人才的培養提供才能發揮的平臺和資源，使得人才的晉職有更明確的目標和方向。而反之，良好的集團管理能力也必然會對工業能力和人才培養產生積極的促進作用，這樣才能形成良性循環，相輔相成的作用。

由此可見，良好的集團管理能力對于TCL這樣國際化的企業顯得尤為重要。為此，集團的管理架構由原來的“4+2”即多媒體、通訊、家電、部品4大產業集團以及房地產與金融投資、物流與服務2大業務群調整為現在的“4+6”即多媒體、TCL通訊、TCL家電和華星光電四大核心產業以及房地產，投資和新興產業 (醫療電子、環保產業和遠程教育)、系統科技、翰林匯、泰科立部品6大業務板塊。“這么調整的核心是突出主業，以圍繞主業發展相關產業的多元化。”李東生表示。此外，為了配合和保障集團管理架構的調整，TCL為這次調整儲備了充足的人力資源保證，新增加了30多位專務和60多位常務，這些都是各產業的主要負責人和集團各職權部門的負責人，形成了100多位核心管理人員組成的決策層。顯然，TCL將以新的管理架構來重新構筑TCL新商業模式，以適應產業機構調整的需要。

至此，TCL完成了加強企業“內功”的修煉，為企業的發展奠定了良好的物質基礎、人才基礎和管理基礎，這也許是李東生在吸取國際化走彎路的教訓后做出的理智選擇。

在修煉“內功”的調整中，可以看到，這些所做的工作都是宏觀的管理和布局的工作，而沒有涉及到TCL的核心業務。而說到TCL的核心業務——彩電，與原來傳統理解上的彩電的在商業模式上發生了翻天覆地的變化。

今天的彩電已經完全不同于CRT時代的彩電，幾乎每年都有新的概念不斷涌現，當然，這些新概念也是拜技術的日新月異所賜。

而TCL在完成8.5代線的產業布局以后，成為了類似三星、LG的全產業鏈彩電企業，從產業角度上來說，TCL可以發揮產業鏈的上下游的協同作戰，全產業鏈的模式已經能夠和三星等進行叫板;從技術上說，TCL如果盡快發揮8.5代線的作用，掌握住面板的核心技術，也已經處于中國彩電業的前列。即使到了 2015年，OLED將會普及，由于TCL已經掌握了上游面板的核心技術，再考慮到液晶面板線轉化為OLED面板生產線的成本非常低，TCL也可以盡快地擺脫受制于上游面板的壓力。

但這并不是說TCL以后的路就一馬平川，其關鍵還在于8.5代線的成品率能否達到或者超過平均水平，以及能否盡快的量產，以速度來追逐其他面板生產線量產的時間差，這對于TCL來說無異于巨大的挑戰。“總體來看，TCL彩電在完成整個產業鏈的布局以后，將會對其銷量產生巨大的促進作用。”奧維副總經理金曉峰在接受《商業價值》采訪時表示。奧維的數據也充分證明了TCL電視銷量的回暖，今年7月份液晶電視國內零售所有品牌平均同比增長22%，TCL增長 30%，高于行業平均水平8個百分點。

實際上，隨著三網融合的進一步推進，彩電已經改變了原來單純硬件比拼的階段，軟件實力的較量也成為了左右彩電未來發展的重要力量。面對三網融合的機遇，TCL已經開始了對其產業進行布局。

從上游內容資源上來說，TCL與長虹成立了以內容為核心的廣州歡網，在歡網平臺上進行內容、體驗、互動和設備方面進行整合、演練，當互聯網電視用戶持續增長后，將引進一系列增值服務;在中游的制造方面，TCL也擁有全產業鏈的優勢，在下游終端方面;TCL一方面聯手海信、長虹等成立了中國智能多媒體終端技術聯盟，來規范電視、手機等職能終端的相關技術標準。另一方面，TCL整個集團的產業協同優勢可以發揮得淋漓盡致，特別是在手機方面，TCL手機在家電領域依然保持著絕對優勢，而今年年底，也將推出3G的平板電腦，產業間的協作勢頭必將成為TCL在三網融合方面重要的支點。如果再考慮到TCL在其mitv 第二代互聯網電視操作系統在“人機交互”、“界面設計”等多項技術上取得了突破，TCL對互聯網電視的爭奪已處于技術領先的位置。

實際上，在TCL的規劃中，電視作為未來家庭的計算中心，將會和家居生活的方方面面進行智能鏈接，記者在TCL展示區看到，通過以電視為中心的計算中心，可以控制家居生活的方方面面，比如窗簾、燈的開關以及互聯網內容的觀看等。

就在8月下旬，海爾、海信、創維等中國彩電標桿企業都相繼發布了下一代彩電“云電視”的新品，同行顯然已經加快了在三網融合方面的步伐，顯然，未來TCL在商業模式層面的變革也在越來越成為必須思考和迅速行動的問題。

愛“折騰”的李東生

TCL=李東生，這已經和聯想=柳傳志、海爾=張瑞敏、萬科=王石等成為了密不可分的標簽式人物和標志性人物。作為中國第一代企業家，很多人比如柳傳志、張瑞敏、王石等都基本已經退居二線，特別是李東生的同學比如創維的黃宏生、康佳原掌門人陳偉榮等也早已過上了閑云野鶴般的生活，而只有李東生，依然在企業的第一線往來沖殺。

雖然李東生算是第一代企業家中年紀最輕的一位，但是其目前的工作強度與年齡也多少有些不相符。據說，其在過去年之中只有一周時間與幾位企業家去了次西藏，之后只有一次因為生病休息了一天。而其他的周末和假日對他來說一律等于不存在。

這種勤奮的結果，是在世人的眼中，讓外表平靜敦厚的李東生成了一個特別能“折騰”的人，從企業的改制、到國際化、再到今天的8.5代線的大賭注，再到TCL在國內電視產業不斷成為新概念的發起者，比如互聯網電視、3D電視、智能電視等。

李東生的每次“折騰”也幾乎成為了當時那個時代的標志性事件，改變了當時很多企業的傳統做法。比如TCL的漸進式改制，既保證了國有資產的增值保值，又使得企業得到了快速迅猛的發展，成為了當時國企改制的范本;TCL的國際化，作為第一個“吃螃蟹”者，獲得了受益，雖然也走了彎路，這些近距離的經驗和教訓，也成為了很多中國企業國際化進程中或者勇敢或者謹慎的論據;而這次8.5代線的成功建設，猶如當年中國彩電業引進顯像管技術，美的引進壓縮機技術一樣，也必將會徹底改變中國彩電業在世界彩電板塊中的地位，成為中國彩電業歷史進程中的里程碑事件。

李東生的“愛折騰”主要是來自對心中目標的不放棄。1987年，30歲的李東生去日本、歐洲去考察，看到歐洲的百年企業，感到非常震撼，“中國未來也必須有這種國際化的企業”——這句話一點也不激情，但李東生說自己在心里叨念了20多年。其實，在如今的互聯網時代，李東生常講的“實業報國”似乎顯得有些土了，可是他說起來卻依舊興奮如初。

據說李東生早年在辦企業的時候，掛的是“達則兼濟天下，窮則獨善其身”的橫幅，而到了后來，國際化扭虧之后李東生在辦公室中懸掛的是“順勢明道”，而今天，在李東生的辦公室中則掛上了“天地正氣”的橫幅。

新世紀的十年，對李東生而言猶如一場過山車運動，經歷了從人生最輝煌的頂點一直下墜，直至今天的重生和再次發起挑戰。“我覺得國際化并購這幾年的艱難歷程，個人的心理狀態能夠承受的壓力的確更強了。”李東生笑言，“其實做企業遠大的目標、良好的韌性和能抗壓的性格，這幾點是很重要的，關鍵時刻還是要敢挺住，也能挺住。”

不久前李東生與幾位企業家朋友的那次西藏之旅，最后一天在海拔5300米左右面對一座冰川的時候，大部分伙伴都說：“別爬了吧，太高也太累了。”只有李東生死活不同意，卻執意堅持要爬，甚至聲言“你們不爬那我就自己爬。”

“我是他們中年齡最大的一個，結果不僅僅我爬上去了，其他人自然也不好意思，結果大家就都爬上去了。”李東生說著句話的時候臉上突然露出很自豪的笑意。