民企贏利模式：“三思”而后行

　　像格蘭仕這樣占據了微波爐半壁江山的民營企業，竟然沒有多少利潤可賺，而像聯想這樣靠PC起家的IT企業，卻在急吼吼地投資煤炭精細化工項目，看來，這些一度讓人眼紅的民企領頭羊們，也落入到二次創業贏利模式的迷魂陣中不能自拔。紅海與藍海，不是談笑間就能從容落定的，很多當初的創業英雄如今身陷紅海，令多少后起者扼腕嘆息，一種同病相憐的情懷油然而生。

　　一次創業如登山，只要盯準大行業踏實苦干，就能謀得一席之地。二次創業如登天，沒有突破既有模式的地心引力的決心和實力，就很難找到騰飛的機會。況且，“天窗”開啟的頻率要比一次創業低了很多，戰略選擇自由度受到了極大的限制。習慣于高歌猛進的民營企業家們，發現二次創業所要面對的完全不是之前熟悉的經營環境了，靠搶逼圍起家的民營企業，一下子掉進了不著邊際的競爭海洋了。

　　天無絕人之路，贏利模式將引導不知所措的民企們走出二次創業的迷宮，然而，如何制定適合自己的盈利模式呢？這就要求我們的企業管理者必須要認真思考三大問題：

　　問題一：我們的企業戰略設計是怎樣的？

　　二次創業不是一次創業的自動升級版，企業必須要以全新的經營視角去構思新一輪的發展戰略，從戰略盲從到戰略自覺，是民企化蛹為蝶的岔路口，決定性地影響著民企未來的發展態勢。然而，戰略自覺并不是一套放之四海而皆準的戰略文本，企業應該根據現實和未來經營環境，對自身的戰略規劃和經營方式進行一次完整的“企業戰略設計”。

　　企業戰略設計，以戰略定位為開始，從客戶群的選擇、價值獲取、戰略控制和業務范圍這四大要素著眼，幫助企業找到自己的戰略藍海和經營利潤區。我們的服務實踐說明，企業贏利模式的基礎是企業戰略設計，而一個經得住時間和競爭對手考驗的企業戰略設計，就必須要保證上述四個要素與客戶最重要的偏好相一致、相互協調、相互促進，而且在滿足客戶的同時還要引導企業進入利潤區，此時就可以說你的企業設計是強有力的和創新的。一個出色的企業設計就像一件巧奪天工的產品設計一樣。一個極其優秀的產品設計是精湛工藝技術和超凡想象力的結合。而一個偉大的企業設計，則是對客戶和利潤的理性認知與戰略想象力的結晶。

　　問題二、能否通過盈利模式五要點的檢測？

　　企業戰略設計完成之后，必須經過贏利模式五點要素的檢測，并在戰略經營環境發生變化時進行調整，以確保企業進入到真正的利潤區。企業贏利模式五點要素包括利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。利潤源和利潤點，是將贏利手段落實到目標客戶和針對性產品上。利潤杠桿和利潤屏障，則是具體的營銷努力和反制措施，以便發現利潤且有效獲取，而利潤家則是贏利模式的掌舵人，既可以是企業家和職業經理人，也可能是咨詢專家、供應商和經銷商。

　　五個要素的恰當組合，需要對行業、標桿企業和自身資源的深刻而動態的理解，而最終的贏利模式也要具備這幾個基本的特質和要求：獨特性、唯一性、可執行性。一個視野開闊、獨具創見的企業贏利模式的設計，首先就必須具備戰略資源配置的獨特性，讓競爭對手只知其表、不知其理，難以照貓畫虎地加以模仿，從而避免導致行業的無序競爭戰火重燃；同時，這一盈利模式還要淋漓精致地釋放出企業內外部價值鏈的資源能量，特別是對于上游供應商和下游經銷商和終端，很多企業在制定贏利模式的時候，都只是單向地考慮合作利益和沖突，并沒有把他們納入到戰略要素的重要位置中，無法打造超越單個企業的價值鏈競爭戰略。

　　問題三、企業能否經受得住贏利模式的五項修煉？

　　確定了企業戰略設計，并經過五要素贏利模式檢驗后，走在二次創業路上的民營企業，還必須苦練營銷管理等內功，圓滿完成企業贏利模式的五項修煉：從讀懂行業標桿企業的戰略部署開始，以戰略手段重組企業內外部價值鏈，推行品牌營銷和技術創新的底線投入法，積極開展老板工作任務的個性化再造，同時精心構建重大決策的精英會制度。其實，民營企業管理高層不缺少市場的敏銳，而是缺少把個人的修為變成集體的戰略自覺性。五項修煉，也就是創業團隊的集體提升和團隊思維模式的再造。

　　企業贏利模式的五項修煉，要從組織運營的角度、保障企業戰略設計和贏利模式五要素出發，才能得以有效執行。在這個過程中，企業老板和創業高層的決心就顯得尤為重要。二次創業的困難既包括客觀經營環境的重大變化，也包括既有思維模式的突破和變革。只有企業管理人文環境的改善，也才能吸引和用好職業經理人團隊，從而將贏利模式從戰略層面落實到績效層面，實現二次創業利潤導向的務實成長。贏利模式能否實現滿意的經營利潤，關乎二次創業的成敗。

　　經過對以上的問題的“三思”，我們大體可以得出民營企業贏利模式的五種戰略選擇空間，分別包括：品類創新戰略、扁平化交易戰略、寡頭壟斷的破局者戰略、產業鏈重心下移戰略、深挖洞廣積糧的潛伏者戰略等。在具體選擇時，企業高層需要審時度勢、謀定自己獨具特色的企業發展戰略。

　　品類創新戰略是利基營銷的源頭，它是傳統細分市場戰略的逆向創新思維，從技術和客戶應用價值等方面重新構思產品和服務方式，為客戶帶來耳目一席的解決方案。扁平化交易戰略，簡化交易環節、增強客戶互動性，在降低交易成本的同時，還可以提供更多的客戶服務價值空間。拜電子商務和網絡營銷所賜，扁平化戰略已經在一些具有先見之明的企業開花結果了。沃爾瑪的做法就值得很多企業學習，他們把信息的價值上升到企業戰略的最重要因素，通過及時互通的信息網絡，盤活了上游供應、商場銷售和客戶服務等重要經營環節，降低了各個內外部各個交易環節的成本和時間，在增強自身和合作伙伴贏利能力的同時，還讓客戶嘗到了更多的低價享受。

　　寡頭壟斷的破局者戰略，在國內擁有巨大的發展空間。國內的工業品行業，高端技術和海外渠道被一直處在跨國公司掌控的局面，而國內企業卻始終屈身于低端的加工制造。就連一些知名的中外合資企業，外方也不會把核心技術開放給中方，名義上是合資企業，實則是合作加工企業。16年前，徐工集團與卡特彼勒合資建廠，就是抱著以市場換技術的方式，想在大型挖掘機的高端技術上有所突破。而16年來，美方工程技術人員像防賊一樣，小心翼翼地保護著自己的技術秘密，讓當初心懷期望的徐工竹籃打水一場空。今年6月份，徐工果斷放棄了合資企業的股份，以6.8億元出讓15.87%的剩余股份，從此與卡特彼勒分道揚鑣。就在同時，徐工高調舉辦了大型挖掘機新廠房奠基儀式，宣告徐工進入到自主研發的新時代。徐工，也為國內工業企業上了一課：不要依賴于外方的核心技術，必須要自主研發才能真正掌握高端技術的命門。

　　產業鏈重心下移戰略，在消費品行業業已蔚然成風，而工業企業卻很少有人問津，這也留給了后來者或外來者重大的商機。如今控制終端者為上，像阿里巴巴、慧聰、廣交會這樣的虛擬或實體銷售終端品牌，也定會有更好的后來者。而潛伏者戰略，適合一些市場增長和技術革新相對緩慢的行業，精益求精的小改善，終究會導致行業局面的整體改觀。

　　難道如此之多的工業企業，就只有上述五項戰略選擇嗎？肯定不是。事實上，當戰略模式標準化的時候，就意味著企業只有通過創新，才能取得更為有利的競爭地位，所以，不要期望有什么標準贏利模式可以套用，但無論要采取什么樣的戰略選擇，必須要確保能夠通過“三思”的考量，否則無法確保戰略的可行性和有效性。

　　還有非常重要的一點，我想在這里提醒各位民營企業家，那就是，二次創業成敗在于戰略定力。很多工業企業，在戰略制定時信心滿滿，覺得自己找到了光明的道路。在執行的過程中，很多環境因素變化了，競爭對手也會對自己的營銷努力采取反制措施，而且當初領先的戰略要么被模仿，要么就被趕超了。是繼續堅守原先的戰略，還是改弦更張呢？其實，戰略就像人生的出路，看似有很多的選擇，其實也就是一個獨木橋。很多時候，我們都是寄希望于一個完美的戰略，然后就可以一蹴而就、飛黃騰達了，可事實呢，夜里想來千條路，早上醒來路一條。

　　戰略，是資源配置的一種組合方式，是企業核心競爭力面對客戶需求和市場競爭特有的面對方式和姿態。正因為是核心資源，很難在短時間內大幅改變，所以戰略具有一定的穩定性和固態化，不是想變就能立馬改變的。可能是國內近三十年的發展太火熱，以至于讓我們忘記了冬天的存在，一些企業在形勢不順的時候，就會有另起爐灶的沖動。正是因為固守著之前快進快出的投機性思維，讓我們的企業家總是無法修煉圓滿，要知道，企業家需要具備一種企業精神，創新和執著是最可貴的企業家品格，而這并不是每個正在經營企業的老板都自動具備的。希望我們的民企在遇到大困難時，要創新運用資源度過難關，不能總是想著繞道而行，就是一時半會想不到高招，也要執著地過冬，心中從不放棄的春的希望。