并購中的角色轉變：從創始人到職業經理人有多難

　昨日雀巢宣布已與糖果品牌和糖點企業徐福記的創始家族簽署了合作協議，雀巢計劃以約為21億新元（14億瑞士法郎）的總價格收購徐福記60%的股份，而徐氏家族將持有剩余的40%。在新聞稿中，雀巢特意在導語中指明，徐福記現任首席執行官兼董事長徐承先生將繼 續引領新的合資公司。

　　為了共同的利益，創始人與職業經理人的角色可以互換，這是商業的奇妙之處，但兩個角色之間存在著巨大的鴻溝，如何填埋這一鴻溝，對于企業創始人而言，充滿艱辛。

　　為何留任？

　　在不少并購案中，都存在創始人被邀請留任的現象。此前，雀巢宣布收購銀鷺集團60%股權時，也曾表示銀鷺公司董事長陳清淵及其管理團隊將繼續領導銀鷺。同樣，上海家化收購可采案中，可采創始人兼董事長馬俊繼續擔任可采的總經理以及法人代表，負責可采業務。

　　而百勝收購小肥羊一案，小肥羊現有高管團隊去留一度備受關注。為此，創始人張鋼公開表示，收購后現任高管團隊將繼續小肥羊的工作，與另一創辦人陳洪凱一起參與經營管理小肥羊。

　　上海交大安泰經濟與管理學院人力資源教授田新民表示，民營企業在發展壯大過程中，往往會遇到因公司治理結構不合理而造成的瓶頸。“傳統中國文化下的人際關系令公司執行力下降，這時候部分創始人開始希望借力國外規范的管理制度實現突破。”基于這一想法，很多并購交易應運而生。

　　對于出售原因，張鋼表示，小肥羊一開始只是一家家族企業，這次欲借助百勝成為百年老店。無獨有偶，徐福記發言人孫天珍在談到與雀巢的交易時也表示，雙方的合作是為了將徐福記發展成為百年品牌。

　　在這種你情我愿的跨國聯姻中，原管理團隊的留任似乎是一個最好的計劃 。一方面，企業是創始人難以割舍的情結；另一方面，跨國公司也需要一個熟悉業務的人和團隊帶領公司平穩過渡。“在某些行業，創始人的人脈和渠道資源也為并購方所看重。”田新民表示。

　　北大縱橫管理咨詢集團合伙人崔凱指出，并購中資金只是紐帶，更重要的是資源。“誰能勝任誰便更適合來管理，而不是派遣才能更好地代表公司利益。”崔凱同時指出，企業擁有兩個權利，一是控制權，另一是發展權。“若起用原來的團隊，可能會喪失部分控制權，但是可以換得未來長遠的發展。若緊抓控制權，則可能犧牲未來的一些發展。”當然，這也意味著，控制權喪失，也可能是留用創始人團隊的一個風險。

　　角色轉變的風險

　　當聯姻開始，磨合便是婚姻道路上的一道道坎。不是每一個婚姻都能幸福，因為有太多需要為對方所改變。

　　羅盛咨詢公司執行總監鄭宇彤表示，創始人向職業經理人轉變，首先將面臨兩大挑戰，一是向上管理，二是平行管理。

　　當一個獨立的公司成為集團公司的一分子，那么原來管理團隊的權限必將減少，如何向上溝通和匯報成為原創始人所要面臨的第一個考驗。

　　田新民也指出，在新的合資企業中，按照現代公司治理結構，決策權和執行權將被分離。對于留任的創始人而言，所面臨的第一個也是最大的挑戰便是從一言堂決策的角色向執行角色轉變。“即便是意見和董事會不和，也需要認真執行。”

　　“一些中國老總會發現在國內一些常識問題和基本知識，跨國公司總部往往不能理解，這導致了急躁情緒的產生并逐步影響了溝通的有效性，最后傷害了雙方的信任，”鄭宇彤表示，“這類矛盾我們經常可以看到。”

　　事實上，由于跨國集團公司總部對中國的認識是一個動態的過程，因此原創始人需要耐心和胸襟對總部進行溝通和教育。

　　與此同時，進入大集團公司，將意味著多了很多平行的業務單元，和不同業務單元的平級進行有效溝通和協調將成為日常事務中必不可少的部分。如何迅速在集團內建立自己的網絡，通過有效溝通，協調各平行部門是創始人向職業經理人轉變所遇到的第二個重要挑戰。

　　上述兩個挑戰，一則影響到未來原創始人的決策是否能夠獲得高層支持，另一方面則關乎決策的執行效率。而這兩方面所需要的則是和創始人以往成功經驗完全不同的技能，涉及習慣和心態的改變。“以前只需要考慮怎么決策，而現在還需要考慮如何有效地溝通，讓決策獲得支持，并能夠順利有效地執行。”鄭宇彤認為，能否應對這兩個挑戰將關乎原創始人在新公司的生死存亡。

　　然而這還不是全部。除了和上級與平級的有效溝通，對下級的輔導、培養和裁換，也關乎原創始人在新集團決策的有效性和執行效率。進入新集團后，不少下屬會發現做事的方法改變了，抱怨開始產生，一些人甚至不能適應。而應對這些問題，則是原創始人的責任所在。

　　從蜜月到反目成仇

　　并不是所有的野馬都能被馴服。

　　事實上，創始人本身往往帶有自己明顯的管理哲學和文化理念。在并購初始，雙方利益因為擁有共同的訴求點，從而達到一個平衡狀態。并購方希望公司可以平穩過渡，而創始人則身兼企業文化及管理哲學的融合重任。雙方往往可以有一個友好的開始。同時，并購初期，有很多事務要做，習慣忙碌的創始人還帶著新婚的幸福與興奮。

　　然而，當一年以后，情況或許會改變。“過去一年積累的矛盾可能會在這個時間節點爆發。”鄭宇彤指出。

　　主人和代理人身份不同，對風險的承受度也將有不同的表現，角色轉變會導致行為的改變。面對新的挑戰，創始人可能出現兩種心態，一是無法適應，最終無論是主動選擇還是被排擠，不得不離開企業。另一種則是發現自己過去的闖勁已經不適應新公司，便開始放松自己，從一個開車人主動降為坐車人，本身的創業家精神逐漸淡化。鄭宇彤認為正確的心態需要不折不扣地去完成當時的承諾，然而要做到這一點并不容易。

　　事實上，即便熬過了第一年，婚姻還將經歷很多磨煉。時間一久，各方從不同的利益角度出發，分歧逐漸出現，可以是文化沖突，也可以是對市場看法的分歧，若缺乏有效的溝通，或者溝通存在不平等現象，那么雙方的合作關系將進入惡化階段，原來的利益平衡就此打破。

　　“3~5年也是一個坎，這段時間最容易出現問題。”田新民則表示，“在跨國并購中，國外公司往往注重流程，而國內企業創始人則更強調自身的影響力。這樣創始人所帶有的哲學和文化便會和并購方出現碰撞。”

　　部分民營企業被并購后，內心深處還保留了“留一手”的想法，田新民表示曾看到一個案例，在被并購后，收購方將企業交給原來的團隊打理，但是兩年后準備上市之際，突然發現企業的一些資產已經被悄然轉移。

　　但所有的困難并不意味著野馬沒有被馴服的可能。鄭宇彤指出，海外的企業創始人向職業經理人轉變的成功幾率很高，因為職業經理人本身在海外的發展歷史較長，已經形成成熟的激勵和約束機制。