怎樣做生死抉擇

　危機的別名叫臨界決策；臨界決策的別名不叫時間，叫時刻。太陽從東方升起，西方落下。地球的生命運動充滿了周而復始的緩慢流程。原料從流水線一端進來，產品由另一端出去。商業的經營活動充滿了有節奏的重復。人們過著悠然的生活，驗算著成本收益，管理著標準的流程，以至于套用充分信息條件下的驗算模式來處理生死風險問題，混淆了成本決策和危機決策的本質區別。危機是一個缺乏充分決策資源的臨界決斷狀態。臨界是因為它將給決策者和相關者帶來本質的沖擊和變化，好或者壞。最近，人們意識到臨界決策對各級管理者嚴峻的挑戰。它的直接背景就是日本福島核電站海嘯危難和北美洲百年一遇的大水。

　　2011年5月，加拿大和美國都遭受了百年一遇的大水。美國密西西比河流區域和加拿大的曼尼托巴省成為重災區。在曼尼托巴省的胡帕(Hoop Holler Ben)地區，省長面臨著替150戶人家做生死抉擇的困境：是否要破壩泄洪淹沒150家房屋和周圍的農作物，以拯救850家房屋？大水是人力難以對抗，不會有人對政府問責。但是，讓150家人為其它的850家人作出犧牲，放棄畢生積累的不動產，那必須要有讓受難者可以接受的理由。

　　曼尼托巴省的具體做法給我們提供了有益的啟發。曼尼托巴省決堤放水的法理依據來源于“必要性法則” (The doctrine of necessity)。這個由13世紀英國法官巴克圖(Henry de Bracton)立論闡述的法則包括以下的要點：在為了社會公義和秩序不得不傷害其他社會成員的利益的時候，選擇具有最低侵犯性的手段；選擇最低限制性的方案；選擇最有可能成功實現公義目標的方法。在執行過程中，省政府把決策過程變成一個公開討論和對話，讓每戶人家都提前了解可能受到的災害沖擊。根據天氣的變化，政府多次延期開壩放水，以最積極的臨時決策行動向可能的受害者表達深切的關心和深度的負責。同時，省政府撥出2億加幣的賠償款，支付泄洪所造成的財務損失。即使有法源基礎，執行人員理解泄洪給受害家庭帶來的精神和心理沖擊。他們用細心負責的執行過程表達感同身受的心情和同舟共濟的態度。

　　家是每個人的精神歸宿地，充滿了人生記憶。這是人們不會讓渡的財富，無論有怎樣的經濟補償。其他850戶人家和周圍社區上千自愿者以保護自己家園的動力，以感激的心情投入到拯救泄洪區的住戶活動中。從老人到小孩，用機器和雙手，盡力幫助做出犧牲的家庭減少損失。他們的行動和態度給了犧牲者莫大的榮譽。為保全社區犧牲自己的財產成為一項有意義的行為藝術！這種人與人之間的文化聯姻關系才是鼓勵自我犧牲行為的深度動力。

　　生死抉擇呼喚犧牲行為。沒有意義，沒有人愿意犧牲。在福島核電站危機最初關鍵的12個小時，東京電力的管理層表現不僅令人沮喪，并且促人深思。3月11號地震海嘯，3月12號子夜，一號核電站的容器壓力超出設計最大值的50%。從凌晨開始討論是否放氣。到早上7點首相到達時仍然左右搖擺，幻想局勢能夠自我緩解。上午08：18，首相下令執行放氣，東電還是沒有思想和行動上的準備，沒法派出手工操作放氣的人員。到09：00，當班的經理冒著高度核輻射的危險做第一個操作員。他的悲壯已經不能挽救電站爆炸的命運。在充滿高度技術風險的社會，核電組織非同尋常的超市商店。它出事故的低概率，高沖擊的特征自動地把核電站歸為社會組織的“異類”。類似的組織必須準備隨時做出生死決擇，具備自我犧牲的組織能力。東電為了保全商業財產，錯失關鍵的決策時刻。它們以自己徹底失敗的表現提醒我們危機暗含組織滅絕的成本，它不是可以用成本收益公式來驗算的。核電企業除了是一個高技術組織，它還必須有勇士組織的基因。定義自己生存的社會意義和犧牲價值。

　　僥幸的是，我們不是東電這樣的核電組織；大水、地震、海嘯也不常發生。不幸的是，社會與自然環境越來越脆弱，即便是幼兒園這樣的組織也不得不面臨生死抉擇。為了企業物種的生存，每一家公司都應該演習如何做生死抉擇，如何能夠讓自己能力做有意義的犧牲。

　　阿基米德有句名言：給我一個支點，我可以撬起整個地球。曾經滄海的人也有一句總結：給我再多一點時間，我能解決所有的危機。其實，沒有人，就沒有危機。有了人與人之間真實的仁愛信義，人們也一定能夠找到解放危機的途徑。