然而，這些產(chǎn)品的成功率有多少？有一個參考數(shù)字：美國一年約有3萬件新產(chǎn)品，但95%無法成功，僅存的5%成為大浪淘沙后的耀眼明星。在商業(yè)如此成熟的美國尚且如此，也就能想象在中國有多少新產(chǎn)品最終都無影無蹤了。那些出現(xiàn)在貨架上的新產(chǎn)品，能夠被人們記住的有多少？其中有太多太多，甚至來不及讓你留下印象，就已經(jīng)跟這個世界說byebye了。
因此，企業(yè)的新產(chǎn)品決策，必需必須經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)精致的分析與評估，確保做出明智的判斷。
根據(jù)我們服務(wù)中國企業(yè)和品牌的大量經(jīng)驗與觀察，平心而論，有太多的新產(chǎn)品開發(fā)都欠缺深入的思考與評估，所以許多新產(chǎn)品從誕生的一刻，就帶有營銷上的缺陷。雖由于中國市場的龐大與消費需求的快速增長，很多不理想的產(chǎn)品也能搭順風(fēng)車，找到存活空間，但隨著市場的成熟與商品品類的快速飽和，跳不高的鯉魚想混進龍門再也不容易了。
綜觀中國企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)上的問題，可以分成幾類：
太從生產(chǎn)與技術(shù)出發(fā)
不論是高科技還是低技術(shù)含量的產(chǎn)品類別，都有這種情況。獲得一種新的技術(shù)或工藝后，企業(yè)相信消費者也會被技術(shù)的創(chuàng)新打動，于是一廂情愿將產(chǎn)品推出市場，但新技術(shù)的成果未必符合消費者的需求，往往讓消費者無所適從。這種問題尤其容易在高科技產(chǎn)品上發(fā)生，因為研發(fā)人員多少都有“技術(shù)狂熱”的特質(zhì)。
品牌強大如可口可樂與百事可樂，也犯過這樣的錯誤。
可口可樂的“新可樂”災(zāi)難人盡皆知，百事可樂也有類似的失敗案例。1980年代，百事可樂推出早餐可樂，希望取代人們早上喝的咖啡。這產(chǎn)品迅速被證明了失敗——人們要的是隨時可以喝的可樂。后來，百事又發(fā)明了一個新技術(shù)，能把可樂做成無色透明的“水晶可樂”，結(jié)果仍是失敗，因為美國人的認(rèn)知中無法接受不是淺棕色的液體能稱之為可樂。我們也身為消費者，很容易就能看出這些想法的荒謬，但往往當(dāng)局者迷，尤其當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新激情勃發(fā)之時。
太憑直覺判斷
許多中國企業(yè)的成功，來自于領(lǐng)導(dǎo)者慧眼準(zhǔn)確地抓住了一個商機。這種人治色彩濃厚的經(jīng)營文化，在市場起步階段或企業(yè)規(guī)模尚小時，非常有效。但當(dāng)規(guī)模與業(yè)務(wù)的擴大、市場復(fù)雜度上升時，就很容易出現(xiàn)問題。開發(fā)新產(chǎn)品的工程，在這種人治決策文化中，很容易演變成“拍腦袋”、“領(lǐng)導(dǎo)說了算”決策模式。
主觀的直覺判斷未必不對。如果管理層勤跑市場，與渠道、銷售及消費者密集接觸，隨時掌握第一線戰(zhàn)況與消費者需求的變化，這樣得出的直覺判斷通常是非常準(zhǔn)確的。按照《Blink：ThePowerofThinkingWithoutThinking》（MalcolmGladwell，2005）一書的理論，人所吸收接觸的信息會全部整合進潛意識中，遇到特定狀況時，人會做出直覺的反應(yīng)和判斷，雖然一時說不出所以然，但這樣的判斷往往最正確。所以靠直覺不一定有錯，但前提是大量的信息輸入。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，加上中國消費市場的細(xì)分化（無論是消費形態(tài)、渠道業(yè)態(tài)或地域差異等），單靠一個或幾個主腦，已經(jīng)無法承載所有的信息與知識了。也就是說，決策者要做出100%準(zhǔn)確的判斷，已經(jīng)沒以前那么有把握了。
因此，即使是直覺判斷后也要反復(fù)論證，進行科學(xué)化的分析，再訴諸實施。不僅確保判斷正確，更為了在企業(yè)內(nèi)部避免“拍腦袋”文化，推動科學(xué)化決策。這種做法也能讓企業(yè)所獲得的市場和消費者知識得到沉淀與積累，避免人事變更時導(dǎo)致企業(yè)失去相關(guān)的智力資源。模仿，一窩蜂，“山寨”
“站在巨人的肩膀上”、“搭別人的便車”——很多中國企業(yè)用這樣的借口，采取模仿或“山寨”商業(yè)模式。以“抄襲”為出發(fā)點的新產(chǎn)品開發(fā)，雖然容易獲得短期利益，但絕不是企業(yè)發(fā)展的長久之計。“模仿”與“參考性的創(chuàng)新”是兩回事。HTC參考蘋果iPhone的人性化界面，制造出自己的手機，并借GoogleAndroid平臺找到另一片天空，創(chuàng)造了可觀的利潤的同時，也創(chuàng)造了一個新的全球品牌。這是創(chuàng)新。
純粹的模仿則絕不是大企業(yè)該有的行為，否則很容易傷害品牌。最近出現(xiàn)在貨架上的另一款維他命水，就是一個例子。從名稱、瓶型到瓶標(biāo)都充滿了抄襲的味道，而生產(chǎn)企業(yè)竟是某知名品牌，直接打擊了人們原本對這個品牌的好印象。
至于更赤裸的“山寨”，則不是正規(guī)企業(yè)所應(yīng)為。即使你“山寨”得再像，當(dāng)市場變化來臨時，山寨產(chǎn)品就是消費者第一個拋棄的雞肋。中國原本火紅的山寨手機市場，由于智能手機的快速普及，大幅衰退已從預(yù)期的2012年提前到2011年發(fā)生。
未看清趨勢的變化
水能載舟，亦能覆舟。抓對了趨勢能順勢而上，但抓到趨勢的尾巴，就可能被掃得遍體鱗傷。在新產(chǎn)品探索上，對趨勢的精準(zhǔn)分析至關(guān)重要，尤其當(dāng)今的全球化與信息化讓潮流變化的速度倍增，需要的是更準(zhǔn)確的觀察與更長遠(yuǎn)的眼光。
電子書的快速衰亡就是一個例子。原本以漢王為代表的中國電子書產(chǎn)業(yè)風(fēng)風(fēng)火火，但iPad的崛起突然斬斷了電子書的活路，漢王已連續(xù)兩個季度業(yè)績虧損，投資者也開始失去信心。趨勢的變數(shù)很大，特別在迅速變化的中國市場，確實很難看清，但也并不是無跡可循。國際上已有很多種研究方式，搭配系統(tǒng)化的思考框架，能夠幫助營銷人員挖掘出未來真正有潛力的方向
不做消費者調(diào)研
菲利普·科特勒評價中國企業(yè)營銷上的五大弱點，其中有一條就是不大使用市場調(diào)研。許多企業(yè)認(rèn)為自己生于斯長于斯，對中國市場的理解不會錯，一切都在掌握之中。但中國社會存在很多不同的生活方式與觀念，而當(dāng)今的快速社會變化更在改變一代代人的生活形態(tài)與價值觀。科學(xué)的調(diào)研能夠及時檢驗消費者的想法與需求，更有助于避免前面提到的幾種問題。不論是新技術(shù)或新創(chuàng)意構(gòu)想，只有消費者才能給予客觀的評估。
大多國際品牌在中國都特別重視調(diào)研，不只是延續(xù)它們一直以來的標(biāo)準(zhǔn)做法，更是因為清楚地知道自身對于中國市場所知有限，正因此，它們的新產(chǎn)品步伐往往比較穩(wěn)健。相對而言，中國品牌都很敢沖，也造成更多尸橫遍野。
當(dāng)然，調(diào)研也不能保證產(chǎn)品的成功（美國的“新可樂”前期也做過調(diào)研），但有一個路標(biāo)指引總比盲目抓方向好。當(dāng)我們能盡量接近客觀，成功的機會也就更大。
也有些企業(yè)花了很多資源做調(diào)查，但發(fā)現(xiàn)作用不大。失敗原因有多種可能，包括對調(diào)研工具的選擇、對調(diào)研公司的選擇，還有對調(diào)研數(shù)據(jù)的解讀和分析。調(diào)研是一個很專業(yè)的課題，只有專業(yè)的體系才能帶來有助于準(zhǔn)確判斷的調(diào)研發(fā)現(xiàn)。另外，同一份調(diào)查報告，一個人看了可能覺得內(nèi)容平平無奇，另一個人卻可能得到對市場的洞悉。這就是專業(yè)能力的差異。在分析調(diào)查結(jié)果時，企業(yè)的營銷人員或策劃人員，必須具備這方面的思考方式、使用對的思考工具，并且有足夠的經(jīng)驗和分析能力，才能真正把數(shù)據(jù)和發(fā)現(xiàn)變成讓營銷成功的決策洞見。1990年代開始，有些國際企業(yè)把自己的調(diào)研部改稱為InsightDepartment（洞察部門），這不是一個簡單的稱號而已，它強調(diào)了對人才的專業(yè)要求。
在我們分析過的案例中，還有些其他原因造成了新產(chǎn)品失敗，包括未考慮整體產(chǎn)品家族結(jié)構(gòu)、沒想清楚品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展、不知道產(chǎn)品要賣給誰等等。現(xiàn)在的賣場中，仍可以看到很多存在各種缺陷的產(chǎn)品。產(chǎn)品就是生意命脈，如果能提升新產(chǎn)品的成功率，企業(yè)的獲利能力必然提升。這是中國企業(yè)必須認(rèn)真加強的一課。
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