任正非要擠掉老臣孫亞芳交權給兒子的消息一經傳出，在中國企業界引起了軒然大波。雖然后經華為官方的所謂“辟謠”，可是隨后捅出更多的幕后新聞還是給公眾造成“欲蓋彌彰”的印象。華為這個曾經讓無數國人引為自豪的民族企業一夜間變得灰暗。我們中國人怎么了？前陣朝鮮人再次上演“子承父業”的鬧劇，難道我們非得跟上這波不可？
華為從創立之初就一直與眾不同。幾乎所有中國企業都是“貿工技”，唯有它“技工貿”；幾乎沒有企業敢于大筆投入研發，它卻一直以銷售額10%的強度投入；幾乎所有同期做大的企業都上市了，它就偏偏不上市；幾乎所有同量級企業老板都拋頭露面了，唯有任正非幾十年堅持低調，絕不“觸媒”；這次似乎又爭了個“第一”——第一個敢于公開交班給兒子的著名企業。孫亞芳真走假走并不是焦點，要把兒子抬出來看來絕非戲言。而且這次的舉動也非老任突發奇想，其實早有醞釀，且曾經向他的最高管理機構EMC 提出過被否掉了。此次再次提出看來也不是沒有原因的，至少國美黃光裕的故事給了老任很大的刺激，迫使他痛下決心，一定要在他比較清醒時把這個大事定下來。
縱觀全球企業治理結構的演變歷史，似乎無一例外地是從家族治理結構向經理人治理結構或者公眾公司治理結構轉變。從美國管理學家伊查克•艾迪思(Ichak Adizes)博士的企業生命周期理論，到無數中外企業的發展實踐來看都符合上述規律。如果此次華為“子承父業”成為事實，那又是開了中外企業界的一個先河。最讓人震驚的是：在以任正非為首的華為EMC成員發表“自律宣誓”時，言辭鑿鑿、擲地有聲。任正非的誓詞是：“只有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊；只有無私才會無畏，才能堅持原則；只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不是；只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任。我鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發生任何形式的關聯交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動機。”可是事實是：華為集團的全部后勤工作，包括飯堂、公關、文秘、甚至軟件外包等工作，均由主要外包“商慧通公司”一手操辦，該公司由任正非的弟弟任樹錄負責，后交給任平，現在已經發展到了幾萬人之眾。任樹錄、任平之外，任正非至少還有一個女兒、兩個妹妹、若干嫡親都在華為公司擔任要職。這個玩笑開個似乎太大了一點。
在世界公司發展史上，曾經有兩個著名案例值得研究：一是王安電腦公司案例，一是IBM公司案例。王安1976 年與瑞士的計算機同人公司合作，合資創辦了一家企業，這就是大名鼎鼎的王安公司的前身。80 年代，王安公司曾經輝煌一時，做到了當時IT業的老二位置。1986 年1 月，王安任命36 歲的兒子王列為公司的總裁，但公司董事們則認為，應避免讓王列這樣缺乏經驗的年輕人來推動這個在地球上競爭最激烈的行業中生存的公司。王安說：“他是我的兒子，他能夠勝任。”但公司的主要員工仍然與王列發生了激烈的沖突。在王列任總裁四年前（1982年），王安實驗室的三大巨頭之一考布勞就與王列發生了激烈的沖突，并辭職離開。1984 年、1985 年，另兩位主要元老斯加爾、考爾科也離開了王安實驗室。王列上任后，一年之中公司虧損了4.24 億美元，并使公司的股票三年中下跌了90％。1989年8 月，王安在馬薩諸塞州林肯市的家中向董事們宣布，撤換他的兒子王列的公司董事長職務。但是，這沒有挽救王安公司，1992 年，王安公司宣布破產。
與王安公司的墜落形成鮮明的對比是他們的老對手IBM 的繼續上升。IBM 的締造者老沃森（TomasJ.WatsonSr.）從未想過接班人的問題，在他的大腦中，他的大兒子小沃森是理所當然的、也是惟一的候選人。正當他們父子倆交接班的時刻，IBM 開始向電子工業轉行；同樣，在這個時點，IBM正經歷戰后高速發展階段，五年內銷售額翻了2.5倍。父子交接班后，IBM在小沃森手里成功轉入電子計算機行業，在老沃森去世后的15 年中，企業規模翻了十多倍，1973 年，公司規模就超過了100 億美金，達到110 億，‘為股東們創造了前所未有的財富’，1999 年，小沃森本人被《財富》雜志評為20 世紀最偉大的商人之一。”可是IBM接下來的變化開始讓世人頭暈目眩了。小沃森并未傳位給他兒子，而是首次選擇了職業經理人里爾森，里爾森傳給了克里弗蘭克，克里弗蘭克傳給了約翰歐佩爾，約翰歐佩爾傳給了艾克斯，艾克斯傳給了大名鼎鼎的郭士納。郭士納與他前任的最大不同是非IT 行業人士，正是他領導了IBM 歷史上最偉大的變革，使他接手時頻臨破產的老牌企業華麗轉身，成功的從一個純硬件廠商轉為一個服務型的IT巨人，營業額破紀錄地達到了800億美金。郭士納退休后又把權柄交給了彭明盛，繼續將IBM 推向輝煌。就這樣，IBM 這個百年老店從一個純家族企業變成了一個純公眾公司。一個業界神話就是這樣續寫下來的，沒有人會因此否定老沃克家族的貢獻，也不會因為后續的輝煌而掩蓋了老創始人的功績。
麥肯錫的一項關于家族企業的研究結果表明：全球范圍內家族企業的平均壽命只有24 年，其中只有大約30%的家族企業可以傳到第二代，能夠傳到第三代的家族企業數量還不足總量的13%，只有5%的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。歐美家族企業的最初幾代接班人，都身體力行從基層做起，例如IBM創始人老托馬斯·沃森的兒子小沃森，生性風流，不愛學習，但二戰之后，小沃森加入IBM，從基層推銷員做起。1956 年老沃森正式將權力移交給小沃森。小威廉·克萊·福特是福特家族的第四代傳人。這個家族極為富有，每個人都需要會計公司來管理自己的錢。盡管如此，小福特在1979 年加入公司，從產品計劃分析員做起，又在美國和歐洲分公司制造、銷售、市場、開發和財務等多領域任職。從1999 年起開始擔任公司董事長。在日本，為防止嫡系子孫不孝導致家業衰敗，很多家族企業都收德才兼備的養子以繼承家業。豐田汽車第一任社長、松下電器創始人松下幸之助傳位的對象都是養子。香港中文大學對500家香港、臺灣、新加坡、日本上市家族企業的調查表明：58%企業會交班給家族成員，16%會交給家族外人員，26%會出售大部分股權。這種結果導致企業決策質量相對低下，往往使家族企業失去了更長久存活的可能性。
由此看來，企業是否由兒子接班也許不是問題的關鍵。真正的關鍵是能否交到能承擔大業的人手里。王安交給無能的兒子失敗了，老沃森交給出眾的小沃森成功了，而小沃森又交給了家族外成員，延續了IBM 的成功。這些事實還不足以說明問題嗎？擺在任正非面前的難題是顯而易見的：任平是王列還是小沃森？根據華為EMC 曾經否決任平進入最高決策層，以及一些高層對任平的直接評價來看，他不是杰出人才應該是占極大比例的。就在老任猶豫不決之時，國美的黃陳股權之爭給了他直接的刺激。解讀老任內心活動應該是這樣：寧可交給不怎么成器的兒子，也不能交給后續可能帶來無盡煩惱的“白眼狼”。就這樣，陳曉又在無意中做了一把惡人，給老任的艱難抉擇壓上了最后一根稻草。
可嘆的是，中國好不容易走出一個靠自主知識產權進入世界500 強的企業，竟然在接班人問題上出現了一個似乎已成定局的敗筆，不能不讓人扼腕惋惜。由此也看出，中國民企在治理結構的演進方面沒有一絲的樂觀，我們不得不悲哀地指出：如果華為的接班人真是這樣結果的話，中國民企的發展史必然將倒退了若干年，給中國民企治理結構的演進帶來的負面作用是不可估量的。作為此事件的主角——曾經輝煌無限的華為公司今后的發展，也無疑蒙上了陰影。
（漢哲管理咨詢集團合伙人 李方博士）
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