誰是最后的風險控制者

　內控制度再完美,終究需要人的控制,就像任何監督者都需要監督一樣。因此,評價企業內控好壞的內行里手一定會通過華麗的外表看到問題的實質——企業內控制度是否發揮作用,是否能保證企業在安全邊界之上高效運行,關鍵在于是否能把內控制度落實到人,尤其是落實到從董事長到經營層的各級高管。

　　無論是民營企業還是國有企業,中國傳統文化的領導、集權意識根深蒂固,從西方舶來的治理架構、管理制度、內控體系,種在中國的文化土壤里,總能長出一些“奇異的果實”,甚至長不出任何東西,最終那些看似科學、無懈可擊的制度只是成為了企業的華美外衣,無法變成能創造企業價值和長期增長的助推器。個中緣由,專家、企業家各有說法,但如果深入到企業的各個部門,大概能聽到最多的理由就是——領導不重視。花費大價錢來構建內控和風險管理系統,能說領導不重視嗎？很難說,因為重視程度與金錢成本相關,但不是因果關系,領導重視與否關鍵看他本人愿意花多少時間在考慮這個事情,他或她必須從內而外地表現出對某個問題的重視程度,才能至上而下地推動某項制度的有效運轉,在這個前提條件下,剩下的事情也許就可以完全交給制度本身了。

　　領導的態度決定一切,這句話在中國的企業文化語境中一點也不為過。即使在西方,這樣的論斷也是能找到依據的。美國GE公司被認為是上個世紀以來全世界最偉大的公司之一,每次GE領導人的換屆更迭,公司付出的努力不亞于做一次幾十億美元的并購重組。之所以如此重視領導人的人選問題,最大的原因是,GE公司認為領導人承載和傳承著 “GE成功密碼“,這個密碼是凝聚企業文化、氣質、理念的“舍利子”,選錯了人,所有的完美制度都將變成雞肋,“成功密碼”也就失去了功效。

　　因此,可以毫不過分地說,企業內控和風險管理最后的控制人就是企業的最高決策者,中國企業要做好內控和風險管理,必須讓領導人做足從心理到知識的儲備,真正把風險防范意識變成一種文化意識。