通信運營商社會渠道三直掌控

    一、隨著市場競爭和市場環(huán)境的變化，任何渠道模式都不是一勞永逸的

    營銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從制造商流向消費者（用戶）所經(jīng)過的各個中間商聯(lián)結(jié)起來的整個通道。這個通道通常由制造商、批發(fā)商、零售商及其他輔助系統(tǒng)組成，為使產(chǎn)品到達企業(yè)用戶和最終消費者而發(fā)揮各自的職能，通力合作，有效地滿足市場需求。一個運作良好的營銷渠道不僅要在適宜的地點以適宜的價格、質(zhì)量、數(shù)量提供產(chǎn)品或服務(wù)來滿足市場需求，而且要通過渠道成員的各種營銷努力來刺激市場需求。也就是說，營銷渠道成員包括某種產(chǎn)品供銷過程中所有有關(guān)企業(yè)和個人，如生產(chǎn)者、批發(fā)商（二級和三級）、零售商、最終消費者等，此種營銷渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力為商家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮了巨大的作用。

    通信運營商的營銷渠道的主要模式是零級、一級、二級渠道，即自營廳、合作廳與協(xié)議代理店、代理批發(fā)終端店的模式。中國聯(lián)通X公司也不例外，其中二級渠道（渠道代理批發(fā)終端通訊店）的銷售舉足輕重，占聯(lián)通銷售量的50%以上。它有著物流、資金流傳播速度快，能及時響應(yīng)市場，渠道管理成本低的優(yōu)勢。同時，它的推薦及促銷的效應(yīng)，甚至已經(jīng)超過聯(lián)通品牌產(chǎn)品自身賣點的誘惑。但不可避免的出現(xiàn)了代理商只以放卡鋪貨為主，忽視終端學習 與服務(wù)；個別利益驅(qū)使，缺乏忠誠；實力過大，索要條件；價格不一，相互串貨等劣勢，如何有效掌控二級渠道成了件頭疼的事情。

    任何渠道模式都不是一勞永逸的，隨著競爭和市場環(huán)境的變化，在產(chǎn)品、品牌發(fā)展的不同階段，企業(yè)對渠道的把握能力越高，渠道效率也越高。關(guān)鍵是要及時認識到自身渠道的不足，不斷探索優(yōu)化和完善合適自身的渠道模式，以其終端制勝！

    二、競爭是營銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)新最大的外部動力

    溫州人向來以“敢為天下先”而著稱，地處溫州地區(qū)的中國聯(lián)通X公司，在實踐中逐步總結(jié)以往經(jīng)驗，探討如何縮短渠道供應(yīng)鏈，使渠道重心由渠道代理批發(fā)終端通訊店逐步向終端市場建設(shè)轉(zhuǎn)化。在不到半年的時間內(nèi)走出并完善了一條自營直供渠道終端店的創(chuàng)新營銷模式，即直接把產(chǎn)品或服務(wù)銷售給終端零售店，終端零售店再將其銷售給消費者。

    中國聯(lián)通X公司地處溫州地區(qū)一個經(jīng)濟發(fā)達的縣級市，主要有四個經(jīng)濟強鎮(zhèn)，聯(lián)通與移動共有通訊終端店459家，其中移動自營與協(xié)議終端店91家，聯(lián)通自營與協(xié)議終端店57家，雙方共享終端三無店（與通訊運營商無協(xié)議關(guān)系的通訊業(yè)務(wù)經(jīng)營店）310家，聯(lián)通公司310家三無店的客戶發(fā)展量占銷售總量的58.27%,310家三無店卡的供應(yīng)主要通過3家大的代理商批發(fā)，如何掌控三無店成為當?shù)芈?lián)通公司與移動公司渠道爭奪的焦點。

    2005年9月，根據(jù)市公司統(tǒng)一部署，為貫徹經(jīng)營重心下移政策，加強渠道的掌控力度，有效做好渠道終端的宣傳發(fā)展工作，中國聯(lián)X公司開始組建渠道督導隊伍。開始分別按四個經(jīng)濟強鎮(zhèn)為中心劃分四個區(qū)域,每一區(qū)域配一人組建渠道督導隊伍，督導隊伍最初定位為“管理、服務(wù)、學習 ”，即為批發(fā)商末端渠道業(yè)務(wù)宣傳、廣告支持，并提供點對點業(yè)務(wù)學習 。起始，公司授意此四人給批發(fā)代理商做助手、做徒弟，協(xié)助批發(fā)代理商批卡，學習批發(fā)代理商的經(jīng)營模式。

    中國聯(lián)通X公司為有效保證督導對終端店的走訪次數(shù)與走訪質(zhì)量，對督導實行了嚴格的過程控制，按渠道終端的聯(lián)通業(yè)務(wù)的銷售量、占有率、地理位置的重要性的不同進行分類，要求了拜訪次數(shù)，規(guī)定了走訪內(nèi)容，寫周計劃，開早會，每日 填寫《渠道走訪記錄表》，月底撰寫分管片區(qū)的《渠道總結(jié)分析報告》，區(qū)域中心負責渠道督導走訪情況進行走訪抽查考核。

當終端店缺卡，而代理批發(fā)商又不能及時補卡，渠道督導才可進行鋪卡。另一方面，公司也為渠道督導提供了物料支持，如海報、宣傳架等。通過渠道督導不停的海報張貼和業(yè)務(wù)解答等服務(wù)，渠道督導逐漸與渠道終端店建立了信任。

    在渠道系統(tǒng)中,每個渠道成員的行為在經(jīng)濟技術(shù)和競爭等環(huán)境因素的作用下變化,而根源是渠道內(nèi)的動力機制—渠道成員的利益分配,他們都是機會主義者,都追求個人利益最大化,.由于批發(fā)代理商處于渠道的最前沿,因此能夠接近和擁有目標市場客戶群,成為產(chǎn)品流向市場的守門人，又由于批發(fā)代理商對商品的供貨源有較多的選擇,生產(chǎn)商對其的依賴程度的加大,助長了批發(fā)代理商的權(quán)威.其次,激烈的市場競爭促使批發(fā)代理商想通過擴張和兼并來急劇增大自己的規(guī)模.中國聯(lián)通X公司屬于前者。

    2006年4月，移動公司以“每張卡額外增加獎勵10元”的手段策反了聯(lián)通X公司的全部卡類批發(fā)商，導致代理批發(fā)商全部停止批發(fā)聯(lián)通卡，致使占聯(lián)通銷量近50%的末端渠道無卡可供，日均放號量下降了33%。

    競爭是營銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)新最大的外部動力,現(xiàn)實提醒聯(lián)通X公司需對渠道結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，探索新的符合公司發(fā)展目標的新渠道模式。

    三、優(yōu)化和完善適合自身的渠道模式，直供終端，終端制勝

    面對批發(fā)商被集體策反，聯(lián)通X公司經(jīng)過反復策劃實踐，最終制定策略是不以成本對抗移動公司，堅決實施督導隊伍轉(zhuǎn)型，即由“管理、服務(wù)、學習 ”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;發(fā)展、服務(wù)并重”，以直供渠道終端對抗移動成本戰(zhàn)，具體策略如下：

    1.保證終端店的供貨由于聯(lián)通X公司區(qū)域中心建設(shè)已經(jīng)成型,并在渠道督導成立初期完成了渠道臺帳普查工作，特別是掌握了批發(fā)商末端渠道信息，從而為迅速填補批發(fā)商集體退出后形成的渠道空缺奠定了堅實基礎(chǔ)。此時給代理批發(fā)商做助手與徒弟的4名督導也基本出徒了，他們根據(jù)渠道普查資料，直接將卡送至各原先代理批發(fā)商控制的三無終端店，迅速穩(wěn)定了三無終端渠道的發(fā)展量。

    2.擴大渠道督導隊伍為填補代理批發(fā)商退出后的空缺，聯(lián)通X公司迅速開始招聘新督導員,渠道督導由原先4名擴充到16名，并劃歸四個區(qū)域中心，劃分12個片區(qū)責任到人進行管理，新督導的學習 采取了“師傅帶徒弟”的學習 方法，渠道督導隊伍業(yè)務(wù)素質(zhì)明顯得到提升。

    3.實施片區(qū)服務(wù)與發(fā)展并重策略為有效保障轉(zhuǎn)型后督導對渠道終端的服務(wù)職能及發(fā)展職能，聯(lián)通X公司采取了督導服務(wù)職能片區(qū)包干，而發(fā)展銷售不分片區(qū)的管理模式，不僅保證了服務(wù)質(zhì)量，又在銷售發(fā)展上引入了競爭機制，形成了服務(wù)鞏固發(fā)展，發(fā)展帶動服務(wù)的良性循環(huán)。

    4.獎勵與激勵并重,實行末位淘汰聯(lián)通X公司具體的督導績效考核與薪酬模式由基本工資、服務(wù)獎金、發(fā)展獎金三部分組成：1、基本工資800元/月。2、服務(wù)獎金：根據(jù)末端渠道發(fā)展量和距離遠近，給予渠道督導每月每店服務(wù)補貼。渠道管理員每月考核區(qū)域內(nèi)終端渠道宣傳資料、套餐政策、獎勵等到位情況，并將考核結(jié)果同服務(wù)獎金掛鉤。3、發(fā)展獎金：公司給達到一定發(fā)展量的渠道督導發(fā)發(fā)展量獎勵。發(fā)展獎金以渠道督導個人名義辦理養(yǎng)老保險等福利，剩余部分按季度發(fā)放，從而增加渠道督導的穩(wěn)定性和可控性。

并且引入末位淘汰機制，市場部根據(jù)渠道督導每月綜合發(fā)展和服務(wù)考核得分，對渠道督導連續(xù)兩月居于末位，實行末位淘汰。

    四、縣級市場渠道競爭中，直供渠道終端營銷模式的啟示

    通過以上措施的步步實施，中國聯(lián)通X公司選擇的直供渠道終端營銷模式，在縣級市場渠道競爭中，取得了根本性的勝利：

    1.督導隊伍的建立有效促進了市場的發(fā)展督導隊成立前的8月份月發(fā)展量是X戶，與其相比，直供渠道終端模式轉(zhuǎn)型前年3月份月發(fā)展量達到它的1.6倍，轉(zhuǎn)型后至9月月發(fā)展量達到2。6倍。

    2.加強了對渠道終端的管理能力和銷售能力聯(lián)通X公司下設(shè)4個區(qū)域中心，每個區(qū)域中心配置一名渠道管理員，渠道督導日常管理直接由區(qū)域中心渠道管理員負責。渠道管理員負責將渠道督導上報的末端渠道資料（每月更新，一般包括網(wǎng)點名稱、地點 、電話、聯(lián)系人、GPS坐標、店面基本情況等），制作成電子資料，并用MAPINFO制作成電子地圖?？煽厍溃ㄗ誀I+督導+合作）發(fā)展占比達80%以上；轉(zhuǎn)型前，代理批發(fā)商掌控了48.76%銷量。轉(zhuǎn)型后代理商下降到0.85%，督導隊由9.51%上升到46.60%.達到了對終端店銷售的有效掌控。

    3.加快了公司政策的落地時間終端渠道掌握公司政策程度明顯提高；末端渠道發(fā)展量顯著提升；卡類批發(fā)價格公司自由決定；公司傭金、獎勵能及時、準確到位；自控渠道發(fā)展占比達50%以上。

    4.縮短了供應(yīng)鏈，帶動了C網(wǎng)發(fā)展。聯(lián)通X公司有6家C網(wǎng)手機平臺，渠道督導直接幫助平臺將C網(wǎng)手機鋪到各末端渠道銷售，提高了C網(wǎng)手機的上柜率，促進了C網(wǎng)銷售，月均發(fā)展量相比提高了257%。

    5.降低了銷售成本中國聯(lián)通X分公司以社會用工的形式增加12名督導人員，并未增加銷售成本，更是直供渠道終端的成功之處。溫州市公司根據(jù)每月發(fā)展量給予X元/戶的渠道獎勵費用。聯(lián)通X分公司每月新入網(wǎng)用戶在X-X間，月渠道獎勵費用30000元以上。渠道督導隊伍未成立前，該費用基本獎勵代理批發(fā)商。隊伍成立后，該費用則主要用于渠道督導隊伍建設(shè)。按渠道督導每人月均2000元計算，2000*12=24000元。

    6.打造出了一批職業(yè)化的服務(wù)銷售隊伍

    總結(jié)：市場競爭的實踐已經(jīng)使人們越來越清醒地認識到，企業(yè)的根本任務(wù)在于發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求，滿足了客戶的需求就擁有了客戶，擁有了客戶就擁有了企業(yè)的未來，而終端是商家與用戶的最后的橋梁，面對通信運營市場中的產(chǎn)品和服務(wù)越來越同質(zhì)化的今天，爭奪營銷渠道的競爭將會不斷升級，但市場是廣泛的，也一定有未覆蓋的渠道或市場終端。中國聯(lián)通X分公司結(jié)合自身實際情況，勇于實踐，大膽創(chuàng)新，走出了一條適合自己特點的直供渠道終端成功之路，用速度開創(chuàng)了市場新優(yōu)勢。

    前幾年流行一種說法：渠道為王！

    渠道真的是王嗎？渠道為王是說給競爭對手聽的，終端是渠道的核心，終端如果沒有銷售的積極性，經(jīng)銷商再努力，也沒用！從當年彩電的店面專柜策略、到快速消費品的深度分銷、再到國產(chǎn)手機的終端人海戰(zhàn)術(shù)，無數(shù)企業(yè)的成功經(jīng)驗表明，終端才是真正的王！但大多數(shù)電信運營商不重視終端門店的工作，放任終端門店自我銷售，自我管理，自生自滅。

世界著名咨詢公司波士頓公司認為：

    在整個供應(yīng)系統(tǒng)上，零售店是最重要的一環(huán)，因為它與供應(yīng)各環(huán)節(jié)都有關(guān)系：用戶、推銷員、分銷商及宣傳推廣單位都與零售店相接。

    在咄咄逼人的競爭對手面前，有效地影響及控制零售店的活動對于公司建立競爭優(yōu)勢極為重要。

    寶潔公司的客戶經(jīng)理學習 手冊中說：“世界上最好的產(chǎn)品，即使有最好的廣告支援，除非消費者能夠在銷售點買到它們，否則簡直銷不出去。