有一次，我在上海一家頗具吸引力的新創(chuàng)公司為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提供幫助，當(dāng)時(shí)他們正在努力解決一個(gè)耐人尋味的問題：接下來該怎么辦？公司的核心產(chǎn)品組合很出色，但他們知道，要想取得長(zhǎng)期的成功，就需要開發(fā)新的產(chǎn)品、服務(wù)和平臺(tái)。該團(tuán)隊(duì)收集了無數(shù)個(gè)創(chuàng)意，但拿不準(zhǔn)該如何分出輕重緩急。
這也是大公司中的一個(gè)普遍問題。雖然公司領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)會(huì)認(rèn)為自己缺乏優(yōu)秀創(chuàng)意，但他們面對(duì)的真正挑戰(zhàn)，往往是迅速將優(yōu)秀創(chuàng)意和糟糕創(chuàng)意區(qū)分開來。
我憑直覺擬出了一張清單交給上海團(tuán)隊(duì)，他們就此展開了激烈的討論。但該團(tuán)隊(duì)還希望得到更多的幫助——尤其是他們?nèi)绾芜M(jìn)一步了解市場(chǎng)需求，才能有助于分清創(chuàng)意的輕重緩急。
因此，我在飛回新加坡的途中，為CEO草擬了以下三條建議：
1. 不要相信別人承諾要做的事。要相信他們真正做到的，或已經(jīng)表明他們會(huì)去做或希望做的事。公司應(yīng)該去拜訪潛在客戶，以便能更深入地了解正在醞釀中的類似機(jī)會(huì)。但是，對(duì)于潛在客戶說的每一句話，你都要仔細(xì)斟酌篩選一番。比如說，有時(shí)候，他們嘴上說不會(huì)為某件產(chǎn)品掏腰包，但實(shí)際上他們是愿意購買的，還有的時(shí)候則正好相反，嘴上說愿意買，但實(shí)際上并不會(huì)買。我想做的是，首先看看他們已經(jīng)購買了哪些東西，或看看哪些地方的顧客由于買不起或買不到現(xiàn)有產(chǎn)品而表現(xiàn)出復(fù)雜的行為。這里面可能就隱藏著大好商機(jī)。如果能想辦法設(shè)計(jì)出史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）所稱的“最低可行產(chǎn)品”，把它生產(chǎn)出來，然后進(jìn)行測(cè)試，那就更好了。
2. 要記得你在高中理科課堂上所學(xué)的一切。有時(shí)，人們會(huì)把追求新機(jī)會(huì)變成一項(xiàng)沒完沒了的理論工作。他們先是研究、研究、不停地研究，然后就計(jì)劃、計(jì)劃、再計(jì)劃。這些活動(dòng)背后的想法固然寶貴，但如果你只知道研究和計(jì)劃，那么你終究無法對(duì)機(jī)會(huì)加以深入了解。我大體上贊同麗塔·麥格拉思（Rita McGrath）的學(xué)說：先想象成功，然后問問自己，若想獲得成功，需要具備哪些實(shí)際的條件。要針對(duì)最關(guān)鍵的設(shè)想提出假設(shè)、開展實(shí)驗(yàn)。彼得·西姆斯（Peter Sims）即將出版一本名為L(zhǎng)ittle Bets的優(yōu)秀著作，是有關(guān)這一話題的必備讀物。
3. 從外部獲得靈感。組織會(huì)迅速變得非常短視。他們先去觀察大小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在做些什么，然后據(jù)此制定決策。而我卻喜歡“橫向”解決問題：對(duì)問題進(jìn)行精確的界定，看看世界上有沒有人已經(jīng)解決了這個(gè)問題，研究如何因地制宜地應(yīng)用現(xiàn)成的解決方案，然后一切搞定。戴維·默里（David Murray）在Borrowing Brilliance一書中詳細(xì)解釋了整個(gè)過程。
每當(dāng)我把一個(gè)復(fù)雜的話題濃縮為三個(gè)要點(diǎn)時(shí)，我總是感到有些內(nèi)疚，但如果你也正在一大堆的創(chuàng)意中左挑右選，我希望這些小建議能對(duì)你有所幫助。
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