流通業是一個“贏者通吃”的產業，誰具備了規模，誰就會統治整個渠道。麥肯錫此前曾預言：“在未來3至5年內，中國零售業60%的零售市場將由3～5家世界級零售巨頭控制，30%的市場由國家級零售巨頭控制，剩下10%的市場零頭則掌握在區域性零售企業手中。”有限的渠道資源、無限的商品資源制造了零供雙方矛盾。平等，雖然是市場的核心精神，但在失衡的零供關系中，目前渠道為王的現實依然無法改變。
《中國經營報》長期以來一直倡導市場有序化經營，承認差距，鼓勵競爭，不保護落后一直是本報秉承的編輯方針。作為市場的觀察者與記錄者，本報有關零供關系的報道一直受到廣大讀者的極大關注，為了更加深入地了解零供雙方的真實表達，2月15日，本報舉辦了一次零售商與供應商以及相關第三方機構直面交流的活動——2011年新零供關系沙龍，旨在為零供雙方提供一次直接見面交流的機會，也力圖為日益緊張的零供矛盾雙方提供解壓、解決之道。
Ａ 零供之惑
零售商向供應商收取高額通道費用，其背后原因一方面是零售商成本上漲與利潤下降，另一方面是日益激烈的市場競爭和新生渠道不斷蠶食其市場份額，并對其經營造成壓力。面對如此復雜的市場環境，以依靠供應商費用為主要盈利手段的傳統零售商應該如何調節自己的盈利方向，減少對既有渠道和供應商的透支，從而緩解零供關系的壓力呢？
關鍵點一
收取合理的通道費用無可厚非
王增慶
我們認為不管是零售商、供應商，追求盈利，是無可厚非的，我們采取前臺和后臺雙模式收取合理的費用，這完全是有必要的，但我們堅決反對以保民生、控制價格的名義來掩蓋零供雙方內部矛盾的做法。尤其是零售商對供應商方面的一些強制性的態度和做法。
每年年底談合同期間，都會有些零供雙方的矛盾爆發事件，媒體關注也會越來越多。我們認為，如果零供雙方的實力規模都能達到一定水平，應該都能夠通過正常的前臺和后臺進行公平對話，選擇零售商，優化供應商。
羅俊
我們超市的進價和售價之間的差額是很小的，我們的前臺毛利，即從供應商那里進貨的進價和售價的差額不到10%，在這樣一個前臺售價很低的情況下，它遠遠不能使零售企業盈利，不盈利就不能夠發展。外資企業到中國來以后的習慣做法是在上游想辦法，就是顧客資源和賣場貨架陳列的資源向上游供應商靠攏，通過額外收費增加毛利。但這個毛利怎么增加？作為超市，要提供更好的服務，你要為產品銷售提供最大的幫助，讓它的銷售額、市場份額、品牌知名度得到很大的提升，這樣就可以得到正常的增值的費用收入。
開拓市場的投入，促銷的投入，這個投入可以極大的提升產品銷售，提升產品的市場份額，這個投入的回報如果合理的話，那么就是值得的。因為一方面，我們連鎖零售企業能夠迅速地在全國范圍或全省范圍內推出供應商的品牌，讓老百姓一夜之間都了解；另一方面零售商拼命地擴大規模，100萬還是1000萬營業面積的資源優勢是不一樣的，整體有多少營業額，有多少客流量銷售效果也是不一樣的，這些都是資源。利用強勢資源進行促銷，實踐證明供應商配合是很積極的。
關鍵點二
零供雙方需要各個層級的溝通
韋治輝
溝通說起來很簡單，但實際上它不僅需要我們有高層的溝通，同時也需要各個層次的溝通，包括業務人員的溝通，物流配送的溝通，因為這中間會產生很多問題。我舉一個例子，在物美，去年過完春節，一天退貨達到40%，這個問題是非常嚴重的，在我們公司內部被當做重大的生產事故。
當然這個問題的出現主要不在于供應商，而在于協調整個物流系統，單店訂貨和總數數據不一致，整個過程的解決需要多層級的溝通，我們和物美物流總監溝通，同時訂貨人員和當時物流負責人溝通，最終解決了這個問題。
溝通也需要技巧，不能因為這件事情就要和物美打架，把怒火發在采購身上。如果當時向物美斷供，就會是兩敗俱傷的局面。物美在我們王致和銷售的比例將近20%，今天我們通過多層級的溝通，增加到了39.8%。
薦家強
我們在談供應商和零售商關系的時候，都講是戰略合作伙伴關系，但這種關系，包括這種提法能不能真正落地是值得我們探討的。首先我們很多人也談，零供是共贏的、互信的，但是我們真的互信了嗎？
可以說到現在為止，漲價的預期非常明顯，糧食漲價和肉漲價的聯動，比例是2：1，豬肉是6：1，6斤玉米才能轉化成1斤的肉，這樣我們的成本是翻倍的。還有一個問題是人工成本，生鮮品用的最多就是人力，去年人工成本大概人均是1600元，今年是2200元，而且我們現在一些熟練的工種最高的4000元。今年春節后人工流動非常大，好一點的班組能回來80%，但是有一些只能回來40%、50%，遠遠低于我們的需求，這些都直接影響我們的供求關系，我們和零售商之間對這個問題都沒有坐下來談，我們說的這些問題并沒有得到大家的理解和支持，大家都有困難，實際這種溝通真的是很必要的。
關鍵點三
零售商需要提升技術水平
梅晨
站在零售商的角度，通道費用收取的尺度到底應該是多少合理？四個指標決定了費用收取的尺度。第一個是經營超市肯定要掙錢，在超市行業中平均水準大致應該是1%到2%。第二個是運營成本，超市的運營成本平均指標大致是17%至27%。第三個是商品前臺毛利，大型連鎖超市平均水平大致在10%~13%。第四個就是后臺毛利，也就是通道費用。如果要想降低廠商的通道費用，零售商要從其中三個指標來操作。第一，零售商到底要掙多少凈利潤；第二，營運成本是否可以控制在比較低的百分比；第三，商品是否可以創造一個比較正常的毛利點。
目前我們超市運營成本遠遠高于2000年，像1995年家樂福那個賣場，地上就是大水泥地，運營成本很低，沒有電梯，現在你看到家樂福的裝飾、裝修，都是很大的投入。還有庫存訂貨成本，損耗成本，實際上我們控制營運成本的空間是要在訂貨技術、庫存管理、損耗控制上下工夫。人工成本省不了，固定資產成本省不了，我們需要盡量提升我們的技術水準，來降低營運成本。
楊青松
對于零供關系，中國連鎖經營協會一直在非常密切的關注，目前出現的各種事件我們都詳細地了解當事雙方的情況，我說幾個基本想法。
第一個是供求市場經營的基本矛盾，零售商、供應商分別是供求雙方，這里面市場經濟的基本特征就是供不應求、供過于求都會對市場產生變化；第二，供應雙方力量的變化和對比會影響交易方式和價格、交易形式；第三，通道費用是媒體各方面關注的焦點。通道費用不是中國的特例，美國有一個聯邦貿易委員會，英國有個公平競爭委員會，兩個協會都處理過非常多的關于收取通道費的年端案例，所以這個問題不是中國特例。到底通道費用是不是合法？其實這個問題非常大，我們覺得如果是合同雙方都明確認可了，就應該是一個合法行為；第四，通道費用某些時候是競爭的產物，也是提升競爭門檻的營銷手段。
零供關系總體上協作，我們現在看2010年商品零售額是13.7萬億元，增長是18.5%，總體表明零供雙方是共贏的。
解永軍
應該說，零售商和供應商是合作關系，既然有合作關系就必有矛盾，從合作第一天起開始就會有矛盾，以后還會持續有矛盾，并且我認為接下來的一段時間矛盾會越來越大，零售行業集中度在逐漸提升，優勝劣汰是一定會有的。目前發達國家的零售行業已經過了成熟期，但是中國還沒有到這個時期，成長期的陣痛是必然的。
Ｂ 多元渠道
直營店、便利店、電子商務……新的渠道形式不斷涌現，使得原有的渠道格局發生變化，加上本土供應商的崛起，零供雙方在話語權方面的實力對比也出現了變化，如何判斷今后的渠道發展模式，多元化渠道時代又將對零供關系產生哪些影響？
關鍵點一
承認現實同時開拓自有渠道
方飛躍
我到了天福號以后，想做一件事情，就是把直營店做起來，同時嘗試網購市場。從2010年開始嘗試網購，現在的情況非常不錯。但實際上，我們冷靜下來想想這件事，天福號這幾年的發展，和零售商發展息息相關，沒有零售商的支持，天福號發展會這么快嗎？答案是不可能。
零售商確實有很多不規范的地方，我個人理解，合同里面的事情，是一個愿打一個愿挨的事情。但最不能接受的是一些隱性的成本，包括損耗補償，實際上占比非常高。
但是，我們不可能因為零售商有了這樣那樣的問題，就不和他們合作了。零售商尤其是大賣場作為最強勢的渠道，是供應商生存最重要的保證，我們只能承認現實，同時開拓自己的渠道，進行多元經營。
韋治輝
王致和也做直營、批發的模式。目前，銷售渠道主要分三個方面，首先是自營部分，第二個是傳統的流通渠道，類似北京周邊的批發市場、農貿市場，三是通過代理商銷售，因為王致和不僅僅是供應商也是生產商。
事實上，王致和最主要的產品銷售是通過傳統流通渠道來做的，其次是現在面對的零售商。王致和在北京市場，尤其是一線城市，對零售終端和新型業態中的網購、團購，正處在探索階段。從總的銷售情況來看，這部分業務占的比重還比較小。
解永軍
從供應商的角度而言，企業還是要靠自身的實力，市場還是要靠實力說話，要注視自身的品牌建設。事實上，中國的供應商太依賴渠道了，在品牌方面重視不夠，現在的問題是，企業的規模和品牌都應該強化，其實我們很多供應商自身的規模和品牌建設增長都在30%到40%之間。
關鍵點二
盈利模式從實力型轉向價值型
許少川
供應商和零售商合作，他們所關心的第一是超市能不能按照約定辦事。供應商覺得零售商強勢，自己是弱勢群體，談完了以后不兌現承諾怎么辦，所以這一點我們特別要求，我們承諾的都要辦，到期結賬，同時按照約定的促銷協議做；第二是收費，很多國際大品牌的賣場，到了中國就開始具有中國特色了，收進場費是中國特色。供應商對收費能理解，但關鍵是尺度是什么？
我的想法是這樣的，年銷售額低于100萬元的供應商，最好不要跟物美合作了，因為物美發展這么快，你跟不上物美的發展。從另一方面談，物美能夠提供非常好的商品和服務。2007年，和物美合作的供應商大概3000家左右，到今天大概是不到850家，供應商減少了，但是供應商的品牌、質量明顯提高了，而我們也有更大的精力把我們現有的優勢品牌利用好，這也是我們的一個戰略。
企業從實力型轉向價值型，最核心的點就是提升自己的經營水平。所以我們也在不斷地改進，物美在后臺方面投資還是比較大的，我們在供應鏈系統上的投資是幾億元，在信息系統上也是幾億元，這是消費者看不到的，在這方面我們是不遺余力地投資的，所以現在整個物美從大賣場、綜合超市到高級超市、便利店，全部都是實行統一的系統，包括百貨也是我們自己的系統，所以這方面對我們內部成本降低，這也是起到關鍵作用。
將來，市場透明度會越來越高，所以現在雖然我們前端的收費沒有提高，但是我們后臺效率的提升也會使我們成本降低。我們統計了一下，通過系統升級，帶來了整體協同效益的提升，還有成本降低。所以我覺得打造零供的和諧關系，只有兩方面共同努力，才能把工作做好。
關鍵點三
單靠供應商無法和超級終端對抗
樊曉軍
如果沒有組織，單體供應商是很難和超級終端對抗的，只有通過組織溝通，才能夠避免現在出現的很多問題。從多元化渠道發展趨勢來看，我本人還是支持本土超市的，因為中國是個大市場，各地市場發展不平衡，我們要走出自己的特色，當然這個特色的形成單靠供應商自己是不行的，因為它太弱了。如果沒有零售店、直營店、便利店或網店的支持，沒有政府支持，沒有媒體呼吁是很難做出來的，我們面對的是超級的國際企業。現在的問題是，我們如何開展本土化經營，如何發展多元化渠道。當然我們的本土化是要向國外學習的，現在必須要找出一個應對的思路來。
關鍵點四
大力發展特許經營模式
李維華
企業其實有很多的商業“模式”可以選擇。既然每種商業“模式”都有自己的優缺點，那么，作為企業來講，正確的做法就應該選擇適合于自己的商業模式，特許經營就是一種好的商業模式。
比如你可以為自己的產品或服務設計自有的包裝、價格、規格等，然后以經銷的方式進入別的更廣的渠道，從而在同一個品牌之下與自己的連鎖經營或特許經營渠道網絡遙相呼應，相輔相成；比如你可以在區域的市場開發上，把特許權作為一種特殊的“商品”來實施代理，從而可以更好地發揮區域加盟商的威力。
具體到特許經營模式的細節上，連鎖企業有許多文章可做。1.在連鎖分店的開設類別上，不要被某些幼稚且愚蠢的“雙軌制”謬論限制住，只開設直營店和加盟店，而應該以“多軌”的思路進行，除了直營、加盟之外，還可以有合伙店、合資店等多種經濟形式；2.在直營店和加盟店的對待上，特許人企業應從全局和長遠來看，科學地規劃兩類店的開設地區、數量和速度等；3.在產品和服務的類別劃分上，特許人企業也應敞開心胸，除了自己單獨采購、加工或制造之外，還可以使用自由連鎖或自愿連鎖的形式；4.采取實體店和虛擬的網店相結合的方式；5.把生產、加工、銷售、售后服務等價值鏈予以重新分配與整合；6.在連鎖單店的經營權和所有權上，可以實現更有效、更創新的經營，比如店的投資各方可以分別承擔店長、技術人員等的職務；7.哪怕僅僅是加盟店，特許人企業或連鎖企業也應該拓寬思路，開設多種類型的加盟店；8.把特許人企業的產品和服務進行分類和再改造，分別進入不同的渠道。
Ｃ 協作共贏
所謂唇亡齒寒，作為相互博弈，同時又是互相依存的雙方，零供關系的不和諧最終會傷及雙方自身的利益。那么，對于日益激化的零供矛盾，零供關系如何和諧相處，協作共贏？
關鍵點一
建立溝通與合作機制
許少川
在中國從傳統商業轉向現代商業的過程中，零供關系一直是比較敏感的話題。為了建立和諧的零供關系，零售商要盡早建立和維護零供關系。物美從2007年就開始關注這個問題，并專門設立了一組人員——特約觀察員。特約觀察員來自供應商或代理商，他們代表供應商群體，可以對零供關系中的重點環節進行監督，并直接與物美高層對話。
通過特約觀察員，物美建立了一個零供雙方高層對話的溝通機制，對影響零供和諧的問題進行了積極探討，解決了不少矛盾，不僅與供應商建立了一種健康關系，也規范了內部管理。如物美把收費項目從最多的30多種減少到當前的6種；對合同管理也全部進行了規范。物美特別要求，在合同中承諾要辦的事情一定要做到，包括到期結賬問題、促銷問題，要嚴格按照供應商的促銷協議去執行。
王保奎
供應商和零售商是魚水關系，不是爭奪利益的關系。零供雙方在實際操作中的矛盾主要是由于缺乏有效的交流平臺。而長此下去，矛盾解決不了，必將導致供應商對零售商失去信心，帶著遺憾離開，希望零售商高層高度關注供貨商的利益，傾聽我們的合理化建議。
羅俊
零供關系不存在本質矛盾，摩擦可以通過談判解決。實際上，零售商和供應商共贏合作的理念早就深入到供應商和零售商的心目中，這一點是沒有新舊之分的。這個關系經過十幾年的發展，對中國零售業高速成長貢獻巨大，應該說這種關系不存在本質的錯誤。我本人覺得不存在新建一個關系的事情。
零售商和供應商每年都有一個合同的重新談判，在這個過程中會有摩擦，因為大家在具體實踐中對于共贏有不同理解。品牌知名度提高了叫共贏？市場份額擴大了叫共贏？毛利提升了叫共贏？客流量增加了叫共贏？對共贏理解如果有偏差，就會產生摩擦。
摩擦可以通過談判解決，這不是一個死結。零售商和供應商關系的維護就像人和人之間的關系維護，要多見面，多溝通，多替對方著想，這樣就能夠不斷地得到互相的信任和理解，這樣就能解決矛盾。
關鍵點二
規范零售商內部管理
梅晨
從零售商角度來說，為了減少亂收費，我們會盡量提升技術水準，如永輝在人才利用、訂貨技術、庫存管理、損耗控制上下了不少工夫。
品類管理技術的應用也會最大限度地降低通道費用，有效提升零售商內部管理，從而改善零供關系。零售商有一個“二八”原則，20%的敏感商品占零售商總銷售額的80%。因為顧客可以對80%的商品的價格不了解，但是他一定了解20%的商品價格是什么。他為什么來這個超市，是因為20%的敏感性商品便宜，但關鍵是你要知道他要買什么？和供應商一樣，為了提高銷量，零售商也要合理調整商品結構，這就是品類管理方面的內容。
另外，為了增加利潤空間，我們希望直接與生產商進行合作，減少中間代理商的利潤成本，同時我們也要做自有商品，最大限度地降低進貨成本，提升商品前臺毛利額。
何向陽
零售商正在逐漸改變以往的盈利模式，以便更好地與供應商合作，例如研究消費者的消費行為，進行品類管理，提升客戶服務，從采購、物流、管理、信息化建設等方面加強研究，打擊控制潛規則，節約成本，提高供應鏈效率。落后就要挨打，要讓自己強大起來才是硬道理，無論對零售商還是供應商都是如此。
關鍵點三
供應商應提升自身實力
王增慶
如果零供雙方都足夠大、足夠規范、足夠成熟，這種矛盾就會越來越少。如針對可口可樂，零售商的討價還價余地很小。現在供應商、零售商都希望通過做大規模，爭取利益，而不是通過后臺動作獲利。
方飛躍
如果沒有零售商，天福號這幾年的發展也不會這么快。但是，零售商的確有很多不規范的地方。和諧的零供關系，首先，一定要有國家法律法規的支持；其次，商場博弈就是實力的較量。如果你沒有實力，真的是沒有辦法。所以供應商要保護自己的利益首先就要提升自身實力。
梅晨
供應商也要換位思考，不要說零售商為什么總是要收那么多錢，收錢多的商品大多數是零售商不需要的商品。我想對供應商說，要想降低對零售商的通道費用，首先供應商的商品是零售商需要的，尤其是品牌好的商品，我們的通道費用肯定是正常合理的，因為這是超市需要的，也是老百姓需要的商品。實際上，零售商費用收取的尺度：如果按照17%的運營成本、13%左右的毛利來算，為了保證1%~2%的零售業平均利潤率，零售商至少要向供應商收取三個點的費用，這就會最終決定每個供應商的通道費用是多少。
總之，要想理解零供之間存在的矛盾，首先作為強勢的零售商要規范好自己的行為，提升自身的經營管理水平，最大限度地降低營運成本，并且利用品類管理技術，合理達至商品前臺毛利，這樣也能使后臺毛利，即通道費用的收取在一個合適的平衡點上。一般連鎖超市的通道費用占比平均可達至5%左右。
關鍵點四
立規，立會，立法，立德
樊曉軍
解決零供矛盾的辦法是立規、立會、立法。為什么很多政府規定執行不下去？原因是不可能依靠零售商自身去執行，也沒有代理商參與監督執行。在零售商主導的市場環境下，要想規范零售商，必須要有代理商聯盟。中國代理商協會的成立，為中國零售業的發展做出了貢獻，這幾年我們在全國各地發展了60多個城市，解決了一些零供矛盾，挽回了一些損失。
再一個重要的點就是立法，一定要有相應的法律約束。
姚文華
在以德經商方面，物美有一個小故事。2011年春節前，有一家物美供應商的夫人得了絕癥，當天物美就把30萬元的貨款轉到這位供應商的賬號上，這是救命錢；不巧，也是這家供貨商，他的父親在重慶又得了場大病，需要巨資，物美財務部第二次給他撥款。也就是說，在這位供貨商的貨還沒有賣掉，他的貨款就已經到位。其實撥亮一盞燈，照亮一大片。友善經營、誠信經營、以德經營，物美作出了表率。如果我們想把自己的企業開成百年老店，大家都要很好地自我反省。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
