解析對薪酬體系的六種誤解

由于KPI們看上去更理性，也似乎更好“控制”，很多管理者愿意明知故犯地對 薪酬 體系保持誤解。讓我們思考一下關于薪酬的兩個問題。

　　問題一：兩組其他方面條件相同的鋼鐵企業，第一組企業里工人的小時工資為21.52美元;第二組企業工人小時工資為 18.07美元，如果兩組企業的其他福利開支差不多， 哪一組企業的工資成本高?

　　問題二：在人才競爭極其激烈的計算機軟件行業，如果一家軟件公司不按行業常規出牌，不給 銷售 人員利潤提成，也不設個人 績效 獎金、股票期權，也沒有根據股價計算的獎金性期權，這樣的企業能否生存?它的股票又是否值得你投資呢?　　這是斯坦福大學教授費法(Pfeffer)12年前在哈佛商業評論上一篇文章的開卷問題。如果你對問題一的回答是第一組的工資成本高，那么你就掉進了費法的圈套。費法文中剖析了關于薪酬體系的六種常見錯誤觀念，其一就是把工資水平視同于工資成本。
 

相關研究的結果表明，上面第一組小時工資為21.52美元的企業，比小時工資為 18.07美元的企業實際工資成本要低1 9%，因為它的工人勞動效率高3 4%，產品廢品率低63%.這個問題的要點在于，很多管理者混淆了工資水平與工資成本的區別。前者是給定時段的員工總收入，而后者則是由工資水平和勞動效率共同決定的。

　　在適當條件下，提高工人的工資水平反而會降低企業的工資成本。很多美國管理者往往混淆兩者的區別，認為同樣的產品，在工資水平高的德國生產，就一定比在工資水平相對低一些的美國生產的工資成本高。很多中國企業家也有同樣的誤解，以為隨著中國工人工資水平的提高，中國企業的工資成本就一定會失去競爭力。

　　由此產生的第二種誤解是，很多管理者認為，企業可以通過降低工資水平來降低成本。故此不少企業意欲通過壓低工資水平來降低工資成本。其實，如果把低工資水平導致的高流失率所帶來種種隱性成本(如招聘成本、學習 成本)和無形資產(如雇主品牌)的流失計算在內，這種做法就是南轅北轍。

　　費法教授總結管理者對薪酬體系的第三種誤解是：工資成本是總成本的重要組成部分，因此在遇到財務難關的時候，首先采取的就是裁員或者凍薪、降薪。工資成本在某些行業確實是總成本的大頭，例如咨詢業和軟件業，但在其他很多行業并不是?？傮w而言，雖然裁員有時候也是必要的，但是，裁員至多只能帶來成本的一次性降低，并不可能從根本上提高企業的競爭能力。與此相關的第四種誤解是，低工資成本是一種可持續的競爭優勢。 而事實證明，靠低工資成本競爭是最難以持續的一種競爭優勢。
 

現在來看第二個問題。也許你認為在人才競爭激烈的行業，當其他企業普遍采用提成獎金或期權來吸引和穩定骨干人才時，有些“另類”的企業就不用這些——它不是一個烏托邦，而是值得投資的成功范例。這是一家成立于1976年，位于美國北卡州的軟件公司，叫SAS.從1976創辦到費法教授著文的1998年，SAS的年復合成長率超過25%，當時已是世界最大的私有制(非 上市 )軟件企業。SAS并沒有采用利潤提成，獎金期權來吸引和激勵人才，但是它的人員流失率只有4%，而采用這些手段的軟件業大多數企業，人員流失率都超過20%.

　　消費法指出，那些認為軟件企業不采用行業常規的利潤提成、個人獎金和股票期權等就無法生存的人，實際上是受到了另外兩種近年來非常流行的誤解的影響。費法援引了大量的管理研究結果來說明，被很多咨詢公司吹捧的神乎其神的一些薪酬理論和所謂最佳激勵實踐，實際上并沒有事實支持。其中兩條假設不但被人們普遍接受，而且對 企業管理 影響最大：1)針對個人業績的激勵會提高績效;2)獲得經濟收入是人們工作的主要目的。這兩條假設實際上都是極其片面的。這就是費法總結的關于薪酬的第五種與第六種誤解。

　　你也許會問，難道基于個人業績的績效薪酬體系不是現代企業最普遍的實踐嗎?按個人績效支付薪酬不是既合理又公平又可以激勵人們努力工作嗎?費法指出，這兩條原則本身其實并不錯，問題是，其適應條件極其苛刻：比如需要個人完成的任務是明確的;再比如每個人的產出和質量可以很容易、很可靠地衡量;再比如完成任務靠得是個人努力而不依賴于團隊協作，也不依賴于對個人來說不可控的外界環境(例如天氣、市場)等影響。問題是，如果上述條件(任務明確、容易監控、無須協作、結果可控)都滿足的話，也就不需要組織和管理了，只要和員工作為勞動力提供者直接簽訂市場合同就可以拍拍手完事大吉。

　　現代經濟社會之所以需要企業，就是因為在大多數的復雜組織中，工作目標(以及由此而來的考核標準)事先難于完全明確界定，每個人的個人產出和質量也難于精確而可靠的衡量，工作績效的高低好壞結果并不完全受控于員工，而員工之間的分工協作也通常存在著錯縱復雜的相互牽連與依賴。在這種條件下，希望通過越來越精細的KPI來解決人的激勵和組織管理問題只是一種幻想。費法綜述了大量研究發現后總結說，大多數企業推行績效薪酬體系的效果是：績效考核占用了管理者大量的時間，而考核結果是上上下下誰都不滿意，人人怨聲載道。唯一受益的是管理咨詢公司，因為績效考核體系的設計和推行給它們帶來巨大的業務需求和經濟收入。

從這一角度來看， 人力資源 界所熟知的SAS實踐可以啟迪和拓寬我們對于激勵的思路。SAS的工資當然是有競爭性的，但是其薪酬體系的關鍵特點，既不是基于個人績效的報酬，也不是精準的績效考核，而是平等與內在激勵。SAS的案例經常被宣講，其精髓不過如此。SAS的創始人古德奈特曾說過，“我們創辦時只有4個人，沒有雇主雇員之分，人人都是平等的。我們喜歡這種平等的環境。因此，我們決定對新招聘進來的人也平等對待。既然我們自己希望有舒適的辦公室和使人快樂工作的環境，我們就對新進員工也盡可能提供同樣的條件。”比如，在SAS每個人都有自己的獨用辦公室;而多數軟件企業，除了高管，其他人都必須在半開放的小欄板隔出的格子間里工作。

　　關于內在激勵，SAS人力資源副總裁若索曾強調SAS的基本信條是輔導和教練，而不是監督和控制。SAS認為，對于優秀人才來說，激勵主要是內在的。只要招對了人，找到那些熱愛自己的工作的員工，給他們創造合適的環境，他們自然會積極工作的。外部的人為激勵的作用是有限的。因此，SAS沒有期權，銷售人員也沒有利潤提成。SAS的高管認為，采用利潤提成，不會鼓勵銷售人員們真正關心客戶，也不利于建立與客戶的長遠良好關系。

　　SAS的第三條原則是注重長遠，包括企業的長遠利益和員工個人的長期全面發展，而不是季度財務指標。公司政策是每周工作35小時，這一政策與行業的普遍的長時間工作截然不同。有人開玩笑說，微軟的“彈性工作制”是員工可以自己挑選在每日 的哪1 8個小時工作。其結果是，在微軟，每一個程序員編寫的程序，要配備3個測試員來測試質量問題。而在SAS，相應的測試員要少得多。業內共知，SAS為員工提供“神仙般的生活”，提供非常好的福利條件，包括幼兒園、附屬中小學，有三位專業醫生和六位護士、一位按摩師的企業診所。對于SAS的知識性員工來說特別重要的還有他們工作的自主權。SAS教育產品部負責人波林說，如果我想做研究，SAS會給我機會;如果我想旅行，SAS會給我機會;如果我想發表，SAS會給我機會。當然，本人要提出設想和創意。在SAS，我們相信個人的創造性和首動精神。一個事事都需要上級指示的人，在SAS是生存不了的。SAS還要把這種神仙般的日子復制到公司在其他國家的運作(比如中國)，《首席人才官》2008年5月刊有詳細報道，在此不贅述。

知易行難，對諸如SAS這般“另類”的公司，大家更多是作為談資，敢于效法的只有google之類的少數吧。畢竟KIP們看上去更理性，也似乎更好“控制”。不過，費法的文章是12年前寫的。我查了一下，1998年SAS的銷售額是7.8億美元，5 0 0 0多名員工。2 0 0 9年，SAS的銷售額為2 3 . 1 億美元，比1998年翻了3番，員工也增長到1.2萬多人。2010年1月21日，《財富》雜志發表了全美“100家最值得為之工作的企業”榜單：SAS名列第一。  【 人力資源總監 -cho.icxo.com】