薪酬的“雙刃劍”作用

  領(lǐng)袖企業(yè)家的真正風(fēng)采，在危機中體現(xiàn)得特別明顯，那么，這些頂尖的世界級企業(yè)家和金融家，處理金融危機帶來的各種復(fù)雜變化中，哪些做法和措施是值得廣泛借鑒的呢？

  James J. Schiro：面對危機的時候，有兩個事情是特別重要的：一是做好交流，另一個是要樹立信心。看一下金融危機，你會發(fā)現(xiàn)金融危機給我們帶來了最大的挑戰(zhàn)，是不確定性，作為一個*，你必須擅長于交流，你要能夠鼓舞人心，要讓他們能夠了解到在這樣的情況下，會影響什么；作為一個*，你必須確立正確的方向，面對不確定性，人們需要很長的適應(yīng)性，可以適應(yīng)變化，不管是考慮現(xiàn)在的危機，還是以前的危機，你必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，鼓勵別人參與，很多時候你要面對面地告訴你的團(tuán)隊、員工、客戶等，你告訴他們你有應(yīng)對金融危機的計劃。

  艾文·雅各布：應(yīng)對金融危機，我們必須有耐心，不管你是要開拓新的業(yè)務(wù)，還是做別的，要實現(xiàn)你的想法需要很長的時間，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開拓新業(yè)務(wù)，開展新的計劃，很多時候都要比預(yù)計的時間要長，不管你進(jìn)入一個市場還是使用新技術(shù)都是如此，中國市場也是如此，在1993年我就做了關(guān)于CDMA的一個演講，花了十年的時間中國才引入了CDMA項目，我們在這十年中是非常有耐心的。

  一方面你需要有自己的主見，不能人云亦云，你必須有長遠(yuǎn)的計劃，必須不斷的審視你努力的方向究竟是什么樣的，如果你認(rèn)為正確的話，就要下定決心去做。

  Maurice Greenberg：我必須說，有的時候您是**的，有時候是不**的，同時美國*環(huán)境對公司的發(fā)展也發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

  比如美國今天的環(huán)境很糟糕，而且我們的薪酬也下降了，薪酬朝著一個方向發(fā)展，政府做了很多錯的事情，這就是我們現(xiàn)實的生活，我離開AIG的時候最擔(dān)心的就是 公司治理 ，董事會不能夠接觸到那些問題，我們國家的所謂的經(jīng)濟(jì)學(xué)家沒有關(guān)注我們當(dāng)時的問題，這樣就造成一個公司的悲劇，因為董事會他們的關(guān)注點是錯誤的，不管是CEO，還是公司董事長，都要確保大家不要忽視最重要的東西是什么。

  問：企業(yè)的核心管理者，究竟在內(nèi)部通過不斷的培養(yǎng)晉升提拔CEO，還是從外面空降？

  麥·道克：選誰是最好的CEO，是內(nèi)部的呢、還是外部的？關(guān)鍵是誰能做好這項工作，CEO的責(zé)任就是確保有成功的規(guī)劃和管理，內(nèi)部董事會也可以看，外部也可以考慮，然后決定他們誰是最好的，首先要考慮的是他們在公司的業(yè)績表現(xiàn)，還有他們的戰(zhàn)略和計劃的持續(xù)性，如果是內(nèi)部的候選人，如果更強調(diào)持續(xù)性，你可能傾向于選內(nèi)部的，這樣就會保證公司業(yè)績的一致性。

  馮國經(jīng)：我非常同意你的看法，我非常相信企業(yè)的長期戰(zhàn)略一致是非常重要的，從內(nèi)部選一個CEO是很重要的，當(dāng)然也不是說我們完全拒絕外界的影響，可以在其他管理層級上考慮外部的，不一定在CEO層面上。一家公司應(yīng)該有革新，想法應(yīng)該不斷的更新，從內(nèi)部有革命性的變化，我們不需要整個改變我們的管理環(huán)境，所以我覺得文化的持續(xù)性、連續(xù)性是一個公司持續(xù)成長的重要部分，而且堅定的朝著一個方向發(fā)展是很重要的，我希望在CEO層面上通過提升選擇候選人。

  莫里斯·格林伯格：這取決于你是哪種公司，像AIG有很多業(yè)務(wù)模式，從外面選人需要學(xué)習(xí)的東西非常多，可能有不同的文化，不同文化可能會使我們的發(fā)展偏離方向，不一定是有建設(shè)性意義的，我們需要為公司獲得更多的信息和經(jīng)驗。