CEO薪酬制度的設(shè)計(jì)

CEO 薪酬 的組成和公司的其他雇員并沒有本質(zhì)的區(qū)別，都包括薪金、福利、短期激勵(lì)和長期激勵(lì)四個(gè)方面。由于雇主設(shè)立薪酬的基本目標(biāo)是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀的員工。

這其中的每一項(xiàng)都有很強(qiáng)的針對性：薪金是員工的基本工資，是員工在公司中的職位的價(jià)值，和員工的具體工作產(chǎn)出并不直接相關(guān)；福利是對基本薪金的補(bǔ)充，和員工的工作也并不直接相關(guān)，體現(xiàn)更多的是對員工生活的補(bǔ)貼，如防寒費(fèi)之類；短期激勵(lì)是對員工完成短期任務(wù)或是達(dá)到短期目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)，通常不超過一年；而長期激勵(lì)則是對為企業(yè)長期業(yè)績或是市價(jià)上升做出貢獻(xiàn)的員工的獎(jiǎng)勵(lì)。短期激勵(lì)和長期激勵(lì)一般也被稱為浮動(dòng)薪酬。

公司的普通職員，由于其工作內(nèi)容及模式的固定，即使個(gè)人的能力和工作效率再高，所產(chǎn)出的價(jià)值往往差距不大，因此薪酬一般由基本薪金和福利組成，而CEO對公司的價(jià)值卻很難以固定薪酬來衡量。

CEO的日常工作內(nèi)容無法量化，也無法度量其具體價(jià)值，因?yàn)樗麄冃枰氖菍救粘＿\(yùn)作以及長遠(yuǎn)發(fā)展的整體把握和全盤規(guī)劃，這集中表現(xiàn)在決策力上，CEO的決策對公司而言可能一文不值，也可能價(jià)值連城，因此公司希望在基本薪酬之外通過短期或長期的激勵(lì)來促使CEO做出對公司長期發(fā)展有利的規(guī)劃。

浮動(dòng)薪酬起初大多是短期激勵(lì)，主要是根據(jù)當(dāng)年業(yè)績而分配的報(bào)酬，這一方式標(biāo)準(zhǔn)過于單一，并且使得CEO自覺避免較為長期的項(xiàng)目而將目光投向短期市場，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展并沒有起到促進(jìn)作用。

因此在股票產(chǎn)生以后，以股票期權(quán)為主體的長期激勵(lì)很快就取代了短期激勵(lì)占主導(dǎo)地位，如1965年美國CEO薪酬中長期激勵(lì)大約占20%，1999年這一數(shù)字則上升到了80%.股票期權(quán)是指在公司與CEO簽訂合同時(shí)，授予CEO在未來某一時(shí)間段內(nèi)以其約定價(jià)格購買一定量的公司股票的權(quán)利，CEO有權(quán)出售這些股票來實(shí)現(xiàn)差價(jià)的收益，但是這些期權(quán)不能轉(zhuǎn)讓。

這一措施將CEO與公司的市場狀況緊密地聯(lián)系了起來，只有公司的市值上升了，CEO才能從中獲取收益，同時(shí)由于期權(quán)履行前等待期的存在，使得CEO更為關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，巴菲特就曾說過：“這讓董事們的利益和投資者的利益真正共同進(jìn)退。”

美國《商業(yè)周刊》也曾贊嘆道，股票期權(quán)像魔法一樣刺激了美國20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)繁榮。然而時(shí)間證明，股票期權(quán)也不是CEO薪酬與公司利益結(jié)合的完美答案，21世紀(jì)初相繼爆出的大公司會(huì)計(jì)丑聞，將人們從“魔法”中拉回了現(xiàn)實(shí)。

一、誰為公司業(yè)績“買單”

CEO是ChiefExecutiveOfficer的縮寫，所謂首席執(zhí)行官，是一個(gè)公司負(fù)責(zé)日常運(yùn)營的最高管理人員，他們往往需要能掌握全局，審時(shí)度勢，獨(dú)當(dāng)一面，也正因?yàn)槿绱耍业竭@樣的人很難，要留住他們更加困難。公司希望優(yōu)秀的管理者能長久地留在公司并給公司創(chuàng)造盡可能多的財(cái)富，于是，便造就了所謂天價(jià)CEO.然而，公司許以CEO高薪的所謂激勵(lì)做法僅僅只是解決問題的開始，實(shí)際情況是，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)這一做法的結(jié)果并不如我們所愿，有時(shí)甚至是完全相反的。

一方面，從世界著名公司中挖角CEO以期能給公司帶來新的活力。誠然，成功的挖角給公司帶來的是質(zhì)的飛躍，但與公司經(jīng)營理念相悖的挖角給公司帶來的則可能是災(zāi)難性的打擊。

2000年，惠普挖來了前AT&T和朗訊科技的全球服務(wù)供應(yīng)業(yè)務(wù)部行政總監(jiān)卡莉。菲奧莉娜（CarlyS.Fiorina），成為惠普歷史上第一個(gè)女CEO.在上任之初，菲奧莉娜便力排眾議，以高科技并購史上的最大手筆190億美金并購了康柏電腦公司，而這一舉措給惠普帶來的則是五年股市63%的縮水。

菲奧莉娜的學(xué)識(shí)和能力毋庸置疑，更曾連續(xù)兩次榮登《財(cái)富》雜志評(píng)選的全美50大商業(yè)女強(qiáng)人榜榜首，但她鋼鐵般的意志和頑強(qiáng)的斗爭精神卻并不適合在電腦價(jià)格和成本戰(zhàn)中已經(jīng)掉隊(duì)的惠普和康柏公司，這次賭注般的收購對于亟待降低成本以開拓中低價(jià)市場的惠普電腦的作用只能是資源的集中浪費(fèi)。這就像一個(gè)原本貧血的病人，雖然身體虛弱但病不致死，這時(shí)如果移植了完全合適的造血干細(xì)胞，也許就能根治貧血，成為一個(gè)健康人，但若是移植了并不適合的造血干細(xì)胞，產(chǎn)生的排斥反映卻可能讓他得不償失。

另一方面，公司不斷提高CEO的薪酬以進(jìn)一步發(fā)揮其激勵(lì)作用。即便公司的內(nèi)部運(yùn)作一切如常，高管高昂的薪酬仍在一點(diǎn)點(diǎn)地將他們推向金錢和道德對沖的漩渦之中，過度強(qiáng)調(diào)市值的股票期權(quán)在并不成熟的 金融市場 中成為了某些高管們實(shí)現(xiàn)個(gè)人財(cái)務(wù)目標(biāo)的工具。為了追求股價(jià)的增長，高管可能惜犧牲公司的整體利益以及長期利益，以實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)股價(jià)的上漲。發(fā)布虛假利好消息，操縱會(huì)計(jì)賬目，進(jìn)行賭博式收購等等手段早已經(jīng)屢見不鮮。

2001年，世界最大的能源交易商安然公司就被揭露出連續(xù)5年利用假賬謊報(bào)盈利的丑聞，當(dāng)時(shí)公司CEO斯基林卻一邊瘋狂拋售手中的股票，一邊不斷地宣稱安然的股票將從70美元升值至126美元，而且美國法律當(dāng)時(shí)規(guī)定，公司董事會(huì)成員在離職前不能出售所持有的公司股票。

在這整個(gè)大幕背后，一方面是脆弱不堪的金融市場，另一方面則是在道德和責(zé)任感邊界游走的CEO們。虛假的數(shù)據(jù)、草率的擴(kuò)張也許會(huì)讓CEO們感覺如芒刺在背，但鼓鼓囊囊的錢包卻讓他們長吁了一口氣，因?yàn)榧幢愎疽呀?jīng)病入膏肓、負(fù)債累累，只要“看上去很美”，他們?nèi)匀荒苣玫礁哳~薪金。

當(dāng)董事會(huì)把公司的市值作為衡量薪酬的指標(biāo)時(shí)，他們事實(shí)上已經(jīng)同意了一種外部的間接的方法，這種方法和直接方法之間的差距，便成了CEO心理上的緩沖區(qū)或者叫做賭博區(qū)，而那些選擇了個(gè)人利益的CEO們要做的就是利用這一差距的滯后反應(yīng)，將投資者的錢收入囊中。實(shí)際上，公司自身的價(jià)值可能與其股票價(jià)值根本不成正比。

CEO薪酬的組成和公司的其他雇員并沒有本質(zhì)的區(qū)別，都包括薪金、福利、短期激勵(lì)和長期激勵(lì)四個(gè)方面。由于雇主設(shè)立薪酬的基本目標(biāo)是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀的員工。

這其中的每一項(xiàng)都有很強(qiáng)的針對性：薪金是員工的基本工資，是員工在公司中的職位的價(jià)值，和員工的具體工作產(chǎn)出并不直接相關(guān)；福利是對基本薪金的補(bǔ)充，和員工的工作也并不直接相關(guān)，體現(xiàn)更多的是對員工生活的補(bǔ)貼，如防寒費(fèi)之類；短期激勵(lì)是對員工完成短期任務(wù)或是達(dá)到短期目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)，通常不超過一年；而長期激勵(lì)則是對為企業(yè)長期業(yè)績或是市價(jià)上升做出貢獻(xiàn)的員工的獎(jiǎng)勵(lì)。短期激勵(lì)和長期激勵(lì)一般也被稱為浮動(dòng)薪酬。

公司的普通職員，由于其工作內(nèi)容及模式的固定，即使個(gè)人的能力和工作效率再高，所產(chǎn)出的價(jià)值往往差距不大，因此薪酬一般由基本薪金和福利組成，而CEO對公司的價(jià)值卻很難以固定薪酬來衡量。

CEO的日常工作內(nèi)容無法量化，也無法度量其具體價(jià)值，因?yàn)樗麄冃枰氖菍救粘＿\(yùn)作以及長遠(yuǎn)發(fā)展的整體把握和全盤規(guī)劃，這集中表現(xiàn)在決策力上，CEO的決策對公司而言可能一文不值，也可能價(jià)值連城，因此公司希望在基本薪酬之外通過短期或長期的激勵(lì)來促使CEO做出對公司長期發(fā)展有利的規(guī)劃。

浮動(dòng)薪酬起初大多是短期激勵(lì)，主要是根據(jù)當(dāng)年業(yè)績而分配的報(bào)酬，這一方式標(biāo)準(zhǔn)過于單一，并且使得CEO自覺避免較為長期的項(xiàng)目而將目光投向短期市場，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展并沒有起到促進(jìn)作用。

因此在股票產(chǎn)生以后，以股票期權(quán)為主體的長期激勵(lì)很快就取代了短期激勵(lì)占主導(dǎo)地位，如1965年美國CEO薪酬中長期激勵(lì)大約占20%，1999年這一數(shù)字則上升到了80%.股票期權(quán)是指在公司與CEO簽訂合同時(shí)，授予CEO在未來某一時(shí)間段內(nèi)以其約定價(jià)格購買一定量的公司股票的權(quán)利，CEO有權(quán)出售這些股票來實(shí)現(xiàn)差價(jià)的收益，但是這些期權(quán)不能轉(zhuǎn)讓。

這一措施將CEO與公司的市場狀況緊密地聯(lián)系了起來，只有公司的市值上升了，CEO才能從中獲取收益，同時(shí)由于期權(quán)履行前等待期的存在，使得CEO更為關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，巴菲特就曾說過：“這讓董事們的利益和投資者的利益真正共同進(jìn)退。”

美國《商業(yè)周刊》也曾贊嘆道，股票期權(quán)像魔法一樣刺激了美國20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)繁榮。然而時(shí)間證明，股票期權(quán)也不是CEO薪酬與公司利益結(jié)合的完美答案，21世紀(jì)初相繼爆出的大公司會(huì)計(jì)丑聞，將人們從“魔法”中拉回了現(xiàn)實(shí)。

一、誰為公司業(yè)績“買單”

CEO是ChiefExecutiveOfficer的縮寫，所謂首席執(zhí)行官，是一個(gè)公司負(fù)責(zé)日常運(yùn)營的最高管理人員，他們往往需要能掌握全局，審時(shí)度勢，獨(dú)當(dāng)一面，也正因?yàn)槿绱耍业竭@樣的人很難，要留住他們更加困難。公司希望優(yōu)秀的管理者能長久地留在公司并給公司創(chuàng)造盡可能多的財(cái)富，于是，便造就了所謂天價(jià)CEO.然而，公司許以CEO高薪的所謂激勵(lì)做法僅僅只是解決問題的開始，實(shí)際情況是，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)這一做法的結(jié)果并不如我們所愿，有時(shí)甚至是完全相反的。

一方面，從世界著名公司中挖角CEO以期能給公司帶來新的活力。誠然，成功的挖角給公司帶來的是質(zhì)的飛躍，但與公司經(jīng)營理念相悖的挖角給公司帶來的則可能是災(zāi)難性的打擊。

2000年，惠普挖來了前AT&T和朗訊科技的全球服務(wù)供應(yīng)業(yè)務(wù)部行政總監(jiān)卡莉。菲奧莉娜（CarlyS.Fiorina），成為惠普歷史上第一個(gè)女CEO.在上任之初，菲奧莉娜便力排眾議，以高科技并購史上的最大手筆190億美金并購了康柏電腦公司，而這一舉措給惠普帶來的則是五年股市63%的縮水。

菲奧莉娜的學(xué)識(shí)和能力毋庸置疑，更曾連續(xù)兩次榮登《財(cái)富》雜志評(píng)選的全美50大商業(yè)女強(qiáng)人榜榜首，但她鋼鐵般的意志和頑強(qiáng)的斗爭精神卻并不適合在電腦價(jià)格和成本戰(zhàn)中已經(jīng)掉隊(duì)的惠普和康柏公司，這次賭注般的收購對于亟待降低成本以開拓中低價(jià)市場的惠普電腦的作用只能是資源的集中浪費(fèi)。這就像一個(gè)原本貧血的病人，雖然身體虛弱但病不致死，這時(shí)如果移植了完全合適的造血干細(xì)胞，也許就能根治貧血，成為一個(gè)健康人，但若是移植了并不適合的造血干細(xì)胞，產(chǎn)生的排斥反映卻可能讓他得不償失。

另一方面，公司不斷提高CEO的薪酬以進(jìn)一步發(fā)揮其激勵(lì)作用。即便公司的內(nèi)部運(yùn)作一切如常，高管高昂的薪酬仍在一點(diǎn)點(diǎn)地將他們推向金錢和道德對沖的漩渦之中，過度強(qiáng)調(diào)市值的股票期權(quán)在并不成熟的金融市場中成為了某些高管們實(shí)現(xiàn)個(gè)人財(cái)務(wù)目標(biāo)的工具。為了追求股價(jià)的增長，高管可能惜犧牲公司的整體利益以及長期利益，以實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)股價(jià)的上漲。發(fā)布虛假利好消息，操縱會(huì)計(jì)賬目，進(jìn)行賭博式收購等等手段早已經(jīng)屢見不鮮。

2001年，世界最大的能源交易商安然公司就被揭露出連續(xù)5年利用假賬謊報(bào)盈利的丑聞，當(dāng)時(shí)公司CEO斯基林卻一邊瘋狂拋售手中的股票，一邊不斷地宣稱安然的股票將從70美元升值至126美元，而且美國法律當(dāng)時(shí)規(guī)定，公司董事會(huì)成員在離職前不能出售所持有的公司股票。

在這整個(gè)大幕背后，一方面是脆弱不堪的金融市場，另一方面則是在道德和責(zé)任感邊界游走的CEO們。虛假的數(shù)據(jù)、草率的擴(kuò)張也許會(huì)讓CEO們感覺如芒刺在背，但鼓鼓囊囊的錢包卻讓他們長吁了一口氣，因?yàn)榧幢愎疽呀?jīng)病入膏肓、負(fù)債累累，只要“看上去很美”，他們?nèi)匀荒苣玫礁哳~薪金。

當(dāng)董事會(huì)把公司的市值作為衡量薪酬的指標(biāo)時(shí)，他們事實(shí)上已經(jīng)同意了一種外部的間接的方法，這種方法和直接方法之間的差距，便成了CEO心理上的緩沖區(qū)或者叫做賭博區(qū)，而那些選擇了個(gè)人利益的CEO們要做的就是利用這一差距的滯后反應(yīng)，將投資者的錢收入囊中。實(shí)際上，公司自身的價(jià)值可能與其股票價(jià)值根本不成正比。

二、變則通通則達(dá)

那么，什么樣的薪酬制度才能將高管的薪酬激勵(lì)與公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來呢？

通用電器是這一變革 的先驅(qū)之一。2003年9月17日，通用電氣宣布針對CEO薪酬提出了一種新的跟 績效 掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：績效股票。如果CEO伊梅爾特能使通用在5年內(nèi)平均每年的營運(yùn)率都達(dá)到10％或10％以上，他將得到25萬股績效股票。

其中一半的績效股票的就能轉(zhuǎn)換成通用電氣的普通股，而只有在每股股東回報(bào)率達(dá)到或超過同時(shí)期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的回報(bào)率時(shí)，剩余的一半績效股票才能轉(zhuǎn)換成通用電氣的股票。

在新的薪酬計(jì)劃下，伊梅爾特60％以上的股權(quán)獎(jiǎng)金都將與其業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，這無疑是公司內(nèi)在價(jià)值和CEO薪酬的創(chuàng)新結(jié)合。多元化的考核標(biāo)準(zhǔn)不僅避免了過分關(guān)注公司股價(jià)的單一性，而且公司的營運(yùn)現(xiàn)金流保證了公司日常運(yùn)作的長期穩(wěn)定。

每股股東回報(bào)率則是一個(gè)比單純市值更體現(xiàn)公司市場價(jià)值的指標(biāo)。這兩個(gè)指標(biāo)在實(shí)際上保證了公司長期的穩(wěn)定，并自覺規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)較大的不規(guī)則發(fā)展趨勢。

在將諸如股東回報(bào)率、運(yùn)營現(xiàn)金流、年度總利潤、凈資本回報(bào)率、市場風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等績效指標(biāo)引入CEO薪酬評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，公司也可以考慮將原本的短期激勵(lì)或是定期一次性激勵(lì)轉(zhuǎn)化成為長期激勵(lì)或是分期階段性激勵(lì)。

比如將原本由第二年開始履行的期權(quán)變?yōu)榈?～5年履行，從而使得CEO決策經(jīng)受更為長期的市場檢驗(yàn)；另外可以設(shè)立臨時(shí)的股東會(huì)議對公司階段性的決策進(jìn)行多次評(píng)估，以提高對公司風(fēng)險(xiǎn)的可控性；

公司也可以對CEO每年可以行使的期權(quán)的數(shù)量進(jìn)行限制，比如所授期權(quán)可以分為30%、30%和40%三個(gè)階段分3年履行，在履行的同時(shí)參考當(dāng)年的CEO績效考核情況，每一項(xiàng)考核達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的可以給予一定比例的追加行權(quán)，未達(dá)到預(yù)期的可以以同樣比例減少行權(quán)比例，同時(shí)追加比例不得超過20%，而減少比例直至降低到0為止。通過這些方法，能強(qiáng)調(diào)CEO對公司長期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)注，同時(shí)對CEO能力起到全面的考核作用。