基于集團e-HR的薪酬管控實現

薪酬 管控 是集團 人力資源 管控的核心內容之一，更是一個難點問題。而在某些極端情況下，總部甚至無法掌握下屬企業薪酬總額的真實數據，常常處于失控狀態。在集團e-HR系統的支撐下，類似問題將得到很好地解決。

一、集團薪酬總額失控

在傳統的管理模式下，集團各下屬公司薪酬總額管理缺乏有效手段，薪酬總額存在失控風險：

1、巧立名目

很多下屬企業在內部設立名目繁多的薪酬項目，尤其是各類專項獎金，從而脫離總部的監控。當然，某些情況下新設項目以福利形式出現，例如通訊、交通及伙食補貼等，且所占比例不小。復雜的薪酬構成弱化了薪酬的激勵作用，增加了不必要的人工成本。

2、標準濫用

總部也往往不能掌控下屬企業的發放標準，尤其是企業自行設立的薪酬項目。如果集團財務管控存在漏洞的情況下，下屬企業就會違規提取薪酬、自行發放，“窮廟富方丈、富和尚”的情況不為少見。

3、缺乏總額使用預警機制

在傳統手段下，薪酬總額使用情況依靠報表傳遞，問題發現依賴總部 薪酬管理 人員的判斷。這種工作方式為薪酬管理人員帶來很大的工作量和工作壓力，還存在滯后性，監控頻率低、難以實現實時監控。

4、下屬公司之間難以平衡

由于薪酬總額預算確定過程依靠薪酬管理人員的手工工作，程序透明度不高，因此各下屬公司往往要對總部展開“公關”攻勢，試圖多爭取一些“糧票”。每到歲末年初，這讓總部不勝其苦。

5、總部無法掌握真實薪酬數據

最嚴重的情況是，總部根本無法掌握各下屬公司真實的薪酬總額數據，直接影響到集團人事決策的科學性。

二、e-HR下薪酬總額管控實現路徑

首先需要申明的是，不同管控模式下的集團薪酬管控的集權分權程度、管控內容和流程都存在差異，下圖即是對不同人力資源管控模式下薪酬管控中總部和下屬公司的管理內容。這三種模式僅僅是三個典型狀態，集團具體的薪酬管控強度和內容需要根據實際情況具體設定。

以下對集團薪酬總額管控在e-HR系統中的具體實現路徑進行介紹。不同管控模式下的具體實現路徑不同，以下偏重于對集分模式的介紹。薪酬管理系統能夠實現下屬公司薪酬等級與標準體系設定、薪酬總額預算管理、薪酬總額發放進度監控、薪酬總額實發額核算、薪酬總額分析等操作。具體應用流程是：
（1）薪酬等級與標準設定

在e-HR系統之內，可以對各下屬公司的薪酬結構做統一設置、也可以根據其實際情況設置不同薪酬結構，或者下屬公司自行設計薪酬結構在公司備案，無論何種形式，其薪酬結構和具體標準都可以在e-HR系統內進行設置。這樣就滿足了三類管控模式下的不同管控強度和內容差異。

再通過權限設置，對薪酬結構、標準修改實現流程化管理，集團總部就可以對各下屬公司薪酬結構及標準實現監控。

（2）薪酬總額預算管理

薪酬總額預算編制應基于企業預算管理制度設定，一方面可以設定企業薪酬總額預算設定相關指標，在系統內根據計算公式自動生成；另一方面可以通過薪酬總額核定程序實現申報、審批和備案。

從具體設定流程來看，可以分為自下往上和自上而下兩種模式。自下而上模式即由各下屬公司先向總部申報薪酬總額預算，然后根據總部審批意見進行調整，最后生成整個集團的總的薪酬總額預算；而自上而下模式則是由集團總部先測算整個集團薪酬總額預算，然后分解到各下屬公司，各下屬公司根據實際情況與總部進行溝通確定。

薪酬管控是集團人力資源管控的核心內容之一，更是一個難點問題。而在某些極端情況下，總部甚至無法掌握下屬企業薪酬總額的真實數據，常常處于失控狀態。在集團e-HR系統的支撐下，類似問題將得到很好地解決。

一、集團薪酬總額失控

在傳統的管理模式下，集團各下屬公司薪酬總額管理缺乏有效手段，薪酬總額存在失控風險：

1、巧立名目

很多下屬企業在內部設立名目繁多的薪酬項目，尤其是各類專項獎金，從而脫離總部的監控。當然，某些情況下新設項目以福利形式出現，例如通訊、交通及伙食補貼等，且所占比例不小。復雜的薪酬構成弱化了薪酬的激勵作用，增加了不必要的人工成本。

2、標準濫用

總部也往往不能掌控下屬企業的發放標準，尤其是企業自行設立的薪酬項目。如果集團財務管控存在漏洞的情況下，下屬企業就會違規提取薪酬、自行發放，“窮廟富方丈、富和尚”的情況不為少見。

3、缺乏總額使用預警機制

在傳統手段下，薪酬總額使用情況依靠報表傳遞，問題發現依賴總部薪酬管理人員的判斷。這種工作方式為薪酬管理人員帶來很大的工作量和工作壓力，還存在滯后性，監控頻率低、難以實現實時監控。

4、下屬公司之間難以平衡

由于薪酬總額預算確定過程依靠薪酬管理人員的手工工作，程序透明度不高，因此各下屬公司往往要對總部展開“公關”攻勢，試圖多爭取一些“糧票”。每到歲末年初，這讓總部不勝其苦。

5、總部無法掌握真實薪酬數據

最嚴重的情況是，總部根本無法掌握各下屬公司真實的薪酬總額數據，直接影響到集團人事決策的科學性。

二、e-HR下薪酬總額管控實現路徑

首先需要申明的是，不同管控模式下的集團薪酬管控的集權分權程度、管控內容和流程都存在差異，下圖即是對不同人力資源管控模式下薪酬管控中總部和下屬公司的管理內容。這三種模式僅僅是三個典型狀態，集團具體的薪酬管控強度和內容需要根據實際情況具體設定。

以下對集團薪酬總額管控在e-HR系統中的具體實現路徑進行介紹。不同管控模式下的具體實現路徑不同，以下偏重于對集分模式的介紹。薪酬管理系統能夠實現下屬公司薪酬等級與標準體系設定、薪酬總額預算管理、薪酬總額發放進度監控、薪酬總額實發額核算、薪酬總額分析等操作。具體應用流程是：
（1）薪酬等級與標準設定

在e-HR系統之內，可以對各下屬公司的薪酬結構做統一設置、也可以根據其實際情況設置不同薪酬結構，或者下屬公司自行設計薪酬結構在公司備案，無論何種形式，其薪酬結構和具體標準都可以在e-HR系統內進行設置。這樣就滿足了三類管控模式下的不同管控強度和內容差異。

再通過權限設置，對薪酬結構、標準修改實現流程化管理，集團總部就可以對各下屬公司薪酬結構及標準實現監控。

（2）薪酬總額預算管理

薪酬總額預算編制應基于企業預算管理制度設定，一方面可以設定企業薪酬總額預算設定相關指標，在系統內根據計算公式自動生成；另一方面可以通過薪酬總額核定程序實現申報、審批和備案。

從具體設定流程來看，可以分為自下往上和自上而下兩種模式。自下而上模式即由各下屬公司先向總部申報薪酬總額預算，然后根據總部審批意見進行調整，最后生成整個集團的總的薪酬總額預算；而自上而下模式則是由集團總部先測算整個集團薪酬總額預算，然后分解到各下屬公司，各下屬公司根據實際情況與總部進行溝通確定。

（3）薪酬總額發放進度監控

各下屬公司可按照薪酬總額預算按月度進行薪酬發放；同時總部可以通過　　e-HR系統中的監控功能對薪酬發放進行監控。當然，這種監控可以分為審批和備案兩類形式，前者是下屬公司每月發放方案都需經上級審批方可執行；后者則是在下屬公司當月薪酬發放及已發累計在控制范圍之內的情況下，只作備案不做實質性審批。但無論哪種情況，當薪酬發放總額超過預算時系統自動預警，例如某一單月薪酬發放總額超過核定額度比例過大，或者在薪酬發放進度大大超過日歷天數比例。

（4）薪酬總額調整

當下屬公司薪酬總額實發額與預算額發生較大差異、或者當內外部情況發生重大變化，總部和下屬企業應當啟動薪酬總額的年中調整程序；具體可以參照薪酬總額預算編制中的自上而下流程。

（5）薪酬總額實發額核算與報表制作

當一個財年結束，系統會自動對所有下屬公司薪酬總額實際發放情況進行核算、歸檔。

同時，利用e-HR系統中的報表制作功能，方便地完成針對政府勞動部門的有關報表，減輕薪酬管理者的負擔，保證各項數據的準確性。

（6）薪酬總額分析

通過e-HR系統對薪酬成本進行分析，可以根據需要設定分析指標，例如實際發生與總額預算的對比分析、不同下屬公司薪酬成本總額分析、薪酬總額內部結構分析、歷年薪酬總額變動趨勢分析等。當然，還可以按照權限分配實現總部和下屬企業查看不同范圍的指標。

三、e-HR薪酬總額管控的價值

1、統一或監控薪酬結構與等級標準

通過e-HR體系，集團總部可以根據管控要求完成對各下屬公司薪酬體系的統一設置、或者分類設置，實現對薪酬結構和等級標準的全面掌控，避免薪酬項目混亂、逸出監控的問題。

當然，總部通過對下屬公司薪酬體系的掌控，還可以實現集團薪酬政策的落地執行。例如，集團強調對哪類核心人力資源的激勵，強調能力導向還是業績導向，強調適度穩定還是薪酬彈性等等，都可以在此環節進行貫徹和監控。

2、完善薪酬總額預算

薪酬總額預算管理中的一個難點問題就是下屬企業不斷與總部討價還價，由于缺乏規范的流程，其中往往摻雜了大量的人為因素；而在e-HR系統中的薪酬總額預算編制流程最大程度上降低了其中人為因素，增加了透明度，強化的制度的執行。

3、監控薪酬總額使用進度，建立預警機制，避免失控風險

薪酬總額監控將監控點前移，實現事前預警，而非傳統模式下的事后報警、秋后算賬，避免了失控風險。同時，在當前快速變化的經營環境下，對于企業薪酬總額進行調整會成為經常情況，一旦在監控中發現類似問題，可啟動e-HR系統中的薪酬總額調整流程，及時應對變化。

4、掌握集團薪酬總額數據，進行定量分析，支持人事決策

在很多企業，薪酬總額歷史數據不全，或者紙質數據無法進行深度挖掘，阻礙了薪酬總額分析深度。e-HR系統則提供了多維度的數據分析過程，滿足集團認識決策所需的各類指標分析，從而提高集團人事決策的科學性。作者系宏景軟件高級咨詢顧問。