績(jī)效考核——緣何在制度與實(shí)施之間游離

      從沒(méi)有考核的平均主義，到“拍腦袋”的主觀評(píng)價(jià)和“德能勤績(jī)”的模糊考核，再到建立針對(duì)各個(gè)崗位特點(diǎn)的個(gè)性化考核指標(biāo)， 績(jī)效 考核在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程似乎顯示著越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到了其重要性，并且在績(jī)效考核制度體系建立上投入了越來(lái)越大的成本，甚至有些企業(yè)請(qǐng)來(lái)外部專家提供咨詢。然而也有不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)，精心建立的制度體系常常會(huì)經(jīng)不住實(shí)踐的檢驗(yàn)，有些逐步在實(shí)施中走了樣，僅僅停留為一種形式，而有些甚至在實(shí)施很短的時(shí)間后就退出歷史的舞臺(tái)，被束之高閣成為一紙空文。這種現(xiàn)實(shí)與預(yù)期的差距使不少企業(yè)對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生了困惑和迷茫。
  那么是否績(jī)效考核的價(jià)值真的值得懷疑呢？從一些優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，筆者認(rèn)為績(jī)效考核仍然是一套非常有效的管理工具，對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的作用毋庸置疑。一些企業(yè)出現(xiàn)績(jī)效考核在制度與實(shí)施間游離的根本原因主要往往是由于企業(yè)在績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)和實(shí)施中出現(xiàn)了以下的誤區(qū)：

  一、對(duì)績(jī)效考核定位過(guò)高，與企業(yè)發(fā)展階段不適應(yīng)
  企業(yè)在績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)的時(shí)候往往會(huì)期望很高，希望自己的績(jī)效體系非常完善，但在實(shí)施時(shí)又會(huì)覺(jué)得太復(fù)雜。從理想的角度講，績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)當(dāng)然越完善考核結(jié)果的準(zhǔn)確性就越高，但是企業(yè)不能忽視績(jī)效考核的實(shí)施也是需要企業(yè)投入成本的，設(shè)計(jì)得越復(fù)雜，實(shí)施成本就越大。
  事實(shí)上企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)該采取不同的考核策略。如初創(chuàng)期的企業(yè)考核應(yīng)以簡(jiǎn)便、易操作為原則，考核指標(biāo)可以以效益指標(biāo)為主，考核對(duì)象也可以以市場(chǎng)、生產(chǎn)等與企業(yè)效益直接相關(guān)的崗位為重點(diǎn)；發(fā)展期的企業(yè)則需考慮建立相對(duì)全面些的考核體系，考核指標(biāo)以效益指標(biāo)和關(guān)鍵的管理指標(biāo)為主，考核對(duì)象可以是市場(chǎng)、生產(chǎn)以及一些關(guān)鍵管理崗位；成熟期的企業(yè)就可以追求考核體系的系統(tǒng)性和完善性，考核指標(biāo)可以兼顧效益指標(biāo)和管理指標(biāo)，并且開(kāi)展覆蓋全員的考核體系。
  總的來(lái)說(shuō)，并不是所有的企業(yè)都需要建立起覆蓋每個(gè)管理和運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的績(jī)效考核體系，重點(diǎn)是要根據(jù)自身的發(fā)展階段，判斷考核收益與管理成本之間的配比情況，使績(jī)效考核在企業(yè)中準(zhǔn)確定位。

  二、盲目使用績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)工具，造成實(shí)施效果的偏差
  近年來(lái)在績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)上出現(xiàn)了許多新的工具，如BSC、KPI、360度考核、強(qiáng)制分布等，每個(gè)工具都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些新的理念，解決一些企業(yè)長(zhǎng)久苦惱的問(wèn)題， 企業(yè)管理 者們就紛紛把這些新工具引入自己的績(jī)效考核體系，但卻不知道每種工具都有著它的適用性，并不是所有的企業(yè)都能用。
  例如用BSC和KPI方法來(lái)提取考核指標(biāo)，指標(biāo)的量化特點(diǎn)要求企業(yè)的信息收集和統(tǒng)計(jì)工作非常到位，如果企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，根本沒(méi)有能力做好基礎(chǔ)信息的統(tǒng)計(jì)，就可能導(dǎo)致企業(yè)擁有一套看起來(lái)很完美卻根本無(wú)法實(shí)施的指標(biāo)體系；又如360度考核的方法雖然能夠通過(guò)全方位的評(píng)價(jià)一定程度上增加客觀性，但是操作過(guò)程復(fù)雜，還很可能成為部分人員“泄憤”的工具。總的來(lái)說(shuō)360度考核更適合作為人員發(fā)展的參考依據(jù)而并不適合與員工 薪酬 作緊密掛鉤，如果企業(yè)將此作為員工薪酬的決定因素，往往會(huì)引發(fā)很多內(nèi)部矛盾。
  因此，企業(yè)在績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)中就必須要考慮企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)選擇具體的工具和方法，充分分析不同工具適用的條件，千萬(wàn)不要盲目照搬其他企業(yè)的體系。

  三、以 人力資源 部為主導(dǎo)的制度設(shè)計(jì)過(guò)程難以滿足制度實(shí)施中的多角色參與
  由于績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬、學(xué)習(xí) 、人員發(fā)展等環(huán)節(jié)的緊密關(guān)系，一般企業(yè)的績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)都是以人力資源部為主導(dǎo)。但事實(shí)上績(jī)效考核指標(biāo)的源頭是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和對(duì)各個(gè)管理環(huán)節(jié)的要求，人力資源部由于專業(yè)能力和信息渠道的限制，往往很難準(zhǔn)確把握所有信息。
  在很多企業(yè)中人力資源部都非常清楚自己的局限性，但又苦于沒(méi)有推動(dòng)其他部門的能力，只能憑借自身的經(jīng)驗(yàn)、在其他部門偶爾的“幫忙”下完成績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)。然而人力資源部的這種代勞會(huì)造成最終其他部門對(duì)績(jī)效考核工作的不理解，或是出現(xiàn)考核指標(biāo)的操作性很差，真正的實(shí)施部門根本不知如何操作。這種以人力資源部為主導(dǎo)的制度設(shè)計(jì)過(guò)程的矛盾在實(shí)施階段就會(huì)完全地暴露，各個(gè)層面的管理人員根本無(wú)法發(fā)揮在績(jī)效考核中的作用，甚至將所有的矛頭都對(duì)準(zhǔn)人力資源部。
  因此，企業(yè)必須要注意績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)的組織工作，公司高層要以合適的角色來(lái)推動(dòng)這項(xiàng)工作，要注意發(fā)揮各層管理者的作用。只有在制度設(shè)計(jì)中保證多角色的參與，才能保證制度實(shí)施時(shí)的系統(tǒng)推進(jìn)。

  四、績(jī)效考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤過(guò)大，導(dǎo)致內(nèi)部關(guān)系極為緊張
  從理論上來(lái)講，績(jī)效考核的結(jié)果可以用于薪酬分配、員工晉升、人員學(xué)習(xí) 等眾多環(huán)節(jié)，但很多中國(guó)企業(yè)往往 人力資源管理 的基礎(chǔ)非常薄弱，在從人事管理向人力資源管理的邁進(jìn)中往往首先做的就是薪酬考核體系的變革 ，因此很難將績(jī)效考核結(jié)果用于除薪酬分配以外的方面。
  這樣操作的結(jié)果就會(huì)使被考核人對(duì)考核結(jié)果非常敏感，而考核人也不愿打破過(guò)去一團(tuán)和氣的內(nèi)部氛圍，特別是直接上級(jí)給下級(jí)打分時(shí)會(huì)擔(dān)心如果評(píng)低了會(huì)影響今后工作任務(wù)的分配，結(jié)果造成考核結(jié)果的平均化。
  績(jī)效考核的根本目的應(yīng)該是為了能通過(guò)員工個(gè)人績(jī)效的提升來(lái)促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的完成，薪酬分配的增減只是為了保證這種目的的實(shí)現(xiàn)而采用的一種激勵(lì)手段，切不可將此作為績(jī)效考核的目的。現(xiàn)階段許多中國(guó)企業(yè)既然還不能做到績(jī)效考核結(jié)果在其他方面的有效運(yùn)用，那就必須要注意人員薪酬分配與績(jī)效考核的掛鉤力度，應(yīng)盡量避免績(jī)效工資成為員工的主要收入，以免造成人員過(guò)度缺乏安全感，導(dǎo)致績(jī)效考核制度難以推動(dòng)。
  根據(jù)以上分析可以看到，績(jī)效考核制度與實(shí)施游離的根本原因并不在于績(jī)效考核工具本身，而是在于企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)還不夠深刻，對(duì)績(jī)效考核的適用性及自身特點(diǎn)把握還不到位。績(jī)效考核要在中國(guó)企業(yè)真正起到實(shí)效，僅有觀念上的重視和方法上的“依樣畫葫蘆”是不夠的，企業(yè)必須充分把握績(jī)效考核的內(nèi)在特點(diǎn)，對(duì)本企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的基礎(chǔ)做客觀分析，找到適應(yīng)自己的制度體系，并在有效組織制度下實(shí)施，才能使制度與實(shí)施相統(tǒng)一。