到西安一家大型百貨商場學習
時，我們問：為什么在國美進入西安之前，你們的家電商場沒有采取倉儲式經營？又為什么不在西安開設家電商場分店？如今西安國美在2001年營業額已超過10億元，你們已不能輕易戰勝國美了，那么為什么不采取“不戰而勝”戰略，而使如今面臨慘烈的商戰？
所謂“不戰而勝”戰略，是指在競爭對手出現之前，自己塑造自己的競爭對手；在競爭對手出現后，在其還沒有進入自己的“國土”時復制競爭對手，從來不給競爭對手留有市場空間，使競爭對手無法與自己交戰時，相對來說便戰勝了競爭對手。
“不戰而勝之塑造競爭對手”實戰思路
1、寶潔的洗發水有四大品牌，各品牌進入一個細分市場，有效的阻擊了競爭對手。
2、瓶裝水在中國人心中有三塊天地：水代表情義（古有“受人點滴之恩，當以涌泉相報”之訓），水要純凈，水要營養、天然。娃哈哈抓住了情義，讓樂百士有機會出現——抓住了純凈，而前兩者又讓農夫山泉抓住了營養、天然，異軍突起。如果娃哈哈學寶潔，則不會有樂百士、農夫山泉的立足之地。
3、伊利以利樂磚包裝橫掃中國市場，但沒有及時推出利樂枕，讓蒙牛在自己身邊強大，而蒙牛的迅速騰起源于利樂枕的的巨大銷量。
4、光明沒有草原優勢，抓住了“100%好牛，100%好奶”；但是讓維維抓住了天山，推出了“天山雪”，而成為奶業一強。如果光明先入天山，則無維維轉向奶業之機，也可與伊利、蒙牛有奶源優勢一拼。
“不戰而勝之復制競爭對手”實戰思路
1、在電視機市場競爭中，長虹抓住國外廠家還沒有在中國市場大舉推進背投時，搶先投入背投的研發、生產、
銷售
，使長虹在中國背投市場上穩居第一，且研發水平以達國際一流水平，而TCL、康佳、則錯失了這次機會。
2、當可口可樂公司的酷兒還在臺灣做試點時，當酷兒已在日本市場成功時，中國的飲料廠家并沒有抓住機會推出富含維生素的飲料，等酷兒進中國市場時，大家只有跟進了，如果匯源早一步，那么今天市場上匯源也許是第一了。
3、當紅桃K在中國農村市場穩居補血類第一時，它沒有把城市市場作為戰略重地，結果，被血爾搶了先。
4、當戴爾的直銷模式在國外市場成功時，切入電腦市場的海爾、TCL卻沒有復制戴爾模式，結果如今戴爾在中國市場占有率遠遠高于海爾、TCL。
5、對于有市場運作經驗，有雄厚品牌價值，有巨大資金的大企業，應該在自己擅長的企業上進行
資本運營
，采取復制競爭對手的戰略，會取得比盲目多元化更大的收益。例：海爾如果早幾年投資一家類似于奧克斯空調的廠家，則今天的奧克斯也許不會出現；TCL如果早幾年投資做手機，以自己電話市場上的優勢，應遠遠超過今天的波導；西安的大型商業企業如果早幾年投資建設類似于國美、蘇寧式的家電市場，則國美、蘇寧也許會放棄西安市場；我們往往坐等狼來，為何不先成為狼，畢竟狼已出現。正是：坐以待斃，不如奮而抗之。
不戰而勝，首先要戰勝自己，讓自己多思多做，競爭并不可怕，可怕的是在自己還沒有強大時便開戰了。