客觀地說，過去柒牌的發(fā)展更多的是依賴于膽識和勤奮、先行優(yōu)勢，以及執(zhí)著的專業(yè)化的堅(jiān)持。但未來的柒牌的發(fā)展，究竟得靠什么？能靠什么？
而且，柒牌的生存和發(fā)展環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化，昔日的曾經(jīng)使得柒牌獲得進(jìn)步和成長的單點(diǎn)突破、點(diǎn)子思維、文化 營銷 、體育營銷以及大廣告?zhèn)鞑ピ谖磥淼钠馀瓢l(fā)展上將不再持續(xù)有用和有效。這從柒牌這幾年的徘徊不前、投入產(chǎn)出不平衡等可以得到有效的驗(yàn)證。
那么柒牌究竟面臨什么樣的問題呢？下步和未來又該如何突破才能持續(xù)推進(jìn)呢？
一、 戰(zhàn)略不清晰和路線徘徊問題。
柒牌認(rèn)為營銷就是一場戰(zhàn)爭，建立戰(zhàn)略的目的就是保證戰(zhàn)爭取得根本性勝利。柒牌已經(jīng)占據(jù)了一個(gè)非常有利的地形，現(xiàn)在要做的是將這個(gè)位置上升為戰(zhàn)略要塞位置，否則，糊里糊涂的朝前走只能原地打轉(zhuǎn)，總也攻不上山頭。這才應(yīng)該是柒牌的前途，而不是文化，更不是廣告，也不是體育。
只有戰(zhàn)略清晰了，解決了柒牌到底要成為一家什么樣的企業(yè)和實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的路線之后，柒牌才會(huì)突破目前的徘徊局面。也只有如此，柒牌才會(huì)像安踏、美邦、李寧、動(dòng)向一樣角逐和逐鹿中華和全球。
二、 定位不明和品類不堅(jiān)持。
所謂的品牌，一定是來源于品類的分化，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者品牌。
一個(gè)品牌要想取得長遠(yuǎn)的成功，不在于你的廣告做得多么有創(chuàng)意，而是在于能分化原來的品類，形成一個(gè)新品類，并能取得新聞的支持和消費(fèi)者的消費(fèi)。如，星巴克就基本不做廣告，但是總是能取得新聞的關(guān)注；比如沃爾瑪從不做廣告，但一舉一動(dòng)都在新聞界的監(jiān)控之下。
品牌只有成為一個(gè)新品類的代表，才能同時(shí)取得媒體的關(guān)注和消費(fèi)者的傾心，廣告在這個(gè)過程中只是不斷的強(qiáng)化品牌在品類中的地位，而只有處于品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，處于品類的開拓者的位置，才最有機(jī)會(huì)成為品類的代表。在這個(gè)過程中，能進(jìn)入消費(fèi)者心智的品牌，通常只有品類開拓者。如李寧做過什么廣告，恐怕很多人都沒有印象，但是李寧的認(rèn)知度卻非常高，原因很簡單，李寧在中國開拓了體育運(yùn)動(dòng)品牌的先河，它成為這個(gè)品類的代表；杉杉開拓了國內(nèi)西服的品類，成為專業(yè)品牌，成功進(jìn)入消費(fèi)者心智；而柒牌是什么呢？從現(xiàn)在的廣告?zhèn)鞑ブ校茈y看出柒牌明確的品牌戰(zhàn)略，傳播內(nèi)容含含糊糊，基本不能進(jìn)入消費(fèi)者頭腦，如此下去，柒牌將會(huì)停留在一個(gè)階段就再也難以成長了，盡管它可以拍更有創(chuàng)意的廣告，可以請李連杰表演更漂亮的動(dòng)作，廣告旁白說得更有詩意和扇情，但是市場卻很難再有提升，根本原因在于，消費(fèi)者對柒牌并沒有非常清楚的認(rèn)知，或者說柒牌尚沒有開拓出一個(gè)新的品類。
應(yīng)該說，立領(lǐng)是一個(gè)很好的點(diǎn)，也是很好的一個(gè)定位，但可惜沒有堅(jiān)持，也沒有上升到戰(zhàn)略和定位的高度和立度來運(yùn)作。雖然投入很大，但方向偏了，立意點(diǎn)也就錯(cuò)了。立意點(diǎn)錯(cuò)了之后，業(yè)績自然不佳，而業(yè)績不佳，柒牌的決策層就舍不得放棄雞肋式的西裝等品類產(chǎn)品，寧愿對國內(nèi)容易進(jìn)入的二線三線市場抱殘守缺，然后看著消費(fèi)者富裕了有錢了去買杉杉、雅戈?duì)枴OSS等等。于是，柒牌多年來一直處在這種舍不得放不下的定位不明品類不堅(jiān)持的惡性循環(huán)或徘徊局面中，眼睜睜地看著那些比自己晚數(shù)十年的企業(yè)超越自己而無奈無招自救去超越對手。
三、 營銷手段單一，空地一體化嚴(yán)重脫節(jié)，單一的低效無效甚至負(fù)效的斷點(diǎn)式的大傳播無法真正占領(lǐng)消費(fèi)者的心智。
柒牌多年來，雖然品牌的廣告力度很大，但品牌的推廣力度、傳播深度和消費(fèi)者影響力卻很小。主要原因在于營銷推廣手段單一，那就是大廣告?zhèn)鞑ズ痛蠡顒?dòng)開路，但后續(xù)及配套的體系化推廣和渠道終端開路跟不上，空地一體化嚴(yán)重脫節(jié)，因此，單一的低效無效甚至負(fù)效的斷點(diǎn)式的大傳播就根本無法真正占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，所以品牌的動(dòng)銷力就很弱。
柒牌在2003正式推出中華立領(lǐng)服裝這一概念，同年九月，聘請李連杰做品牌代言人及中華立領(lǐng)品類代言人，2004年6月，費(fèi)戈又成為“柒牌百戰(zhàn)英雄”，一時(shí)間，柒牌迅速傳播，但這種傳播力并沒有迅速或持續(xù)轉(zhuǎn)化為品牌動(dòng)銷力。
可以看出，柒牌在剛開始對立領(lǐng)是投入了巨大的精力，由于空地一體化嚴(yán)重脫節(jié)，時(shí)過境遷之后，現(xiàn)在也看不出柒牌的真正意圖，柒牌也沒有真正明白并執(zhí)行自己的戰(zhàn)略意圖，是通過中華立領(lǐng)來提高品牌的美譽(yù)度，并把立領(lǐng)以及中國文化作為一種事業(yè)來經(jīng)營，還是借中華立領(lǐng)造造聲勢。
本末不清，空地一體化脫節(jié)是未來的柒牌必須面對且改變的關(guān)鍵戰(zhàn)略點(diǎn)。
四、 文化營銷乏力，情感路線缺乏有效的深入點(diǎn)和支撐體系。
柒牌的廣告一直走的是廣告形象路線，嚴(yán)格意義上講，連品牌形象和文化營銷也算不上。因?yàn)槲幕荒苤纹放莆幕c品牌的關(guān)系，是現(xiàn)象與本質(zhì)的關(guān)系。
文化不能成為品牌的唯一支撐！
正所謂，沒有產(chǎn)品的品牌就是孤魂野鬼，沒有品牌的產(chǎn)品就是行尸走肉。
柒牌走的廣告形象和文化營銷式的情感路線，是柒牌的廣告公司完全是從自我角度出發(fā)，從廣告理論、從企業(yè)的角度、從品牌的角度伸向消費(fèi)者，而全然不顧消費(fèi)者心理在想什么，只是想方設(shè)法去改變消費(fèi)者認(rèn)知，能接受他們的“創(chuàng)意”。企業(yè)也為此浪費(fèi)了90％以上的廣告費(fèi)，剩下的那10％只是起到建立知名度的作用。
在柒牌的多年廣告宣傳中，廣告是體現(xiàn)了中華民族傳統(tǒng)的傲骨精神，但是消費(fèi)者能感受到嗎？消費(fèi)者的想法很簡單：“哦，中華立領(lǐng)，中式服裝，設(shè)計(jì)得有特點(diǎn)”。多年來柒牌的大傳播產(chǎn)生的就是這些印記，并沒有讓消費(fèi)者對立領(lǐng)這個(gè)品類產(chǎn)生很好的動(dòng)銷力，其核心原因就是缺乏文化之下的深入點(diǎn)和配套的產(chǎn)品和終端內(nèi)涵到外延的文化元素的呈現(xiàn)。
五、 終端網(wǎng)點(diǎn)少，空白區(qū)域多，尤其是主流城市，大片大片區(qū)域空白。
第一，柒牌 銷售 渠道單一。柒牌的“自愿式連鎖加盟”體制在渠道建設(shè)的前期給柒牌帶來很大的利益，成功地挖掘到第一桶金，但也帶來的直接弊端，如不易維持品牌形象一致性、約束控制能力差，一個(gè)店一個(gè)形象的狀況到處都有。而且，因?yàn)楦鞔砩碳皩Ｙu店的經(jīng)營能力和資金實(shí)力參差不齊，勢必造成各區(qū)域單店銷量差距較大，對市場的開發(fā)與維護(hù)非常不利，尤其是主流城市市場，大片大牌存在著空白區(qū)域。
第二，店面數(shù)目不足。沒有完善的終端建設(shè)，柒牌“先樹形象、后占市場、再計(jì)利潤”的戰(zhàn)略性推廣步驟只能是一場空。以很多一二線城市而言，柒牌的店面數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上同類品牌服裝，往往很多城市，城區(qū)的目標(biāo)消費(fèi)群體集中的市場只看到1-2家店面，甚至還看不到，柒牌依靠這些數(shù)量的銷售終端根本就難圖男裝霸業(yè)。尤其值得一提的是，柒牌男裝從1990年代就開始塑造品牌，如贊助體育、央視廣告等，而且2002年后，柒牌每年的宣傳費(fèi)用都上億，但連續(xù)幾年的巨額投入，換取的是占取二、三線市場部分份額的三線品牌，品牌價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于雅戈?duì)枴⑸忌嫉绕放疲@一點(diǎn)尤其應(yīng)該引起反思。
六、 終端單店?duì)I業(yè)力低，終端參差不齊。
雖然目前，由于資訊原因，我們不能確切地知道柒牌終端的營業(yè)力情況，但我想，應(yīng)該不會(huì)很高，不然也不可能在很多地方看不到柒牌的門店；而且就算好不容易看到的門店，整體的硬件和軟件在行業(yè)中也并不出色，終端整體參差不齊。
以晉江目前最具競爭力的安踏為例，2008年5000個(gè)終端門店貢獻(xiàn)銷售額約50億元，而成立時(shí)間差不多品牌影響力也差不多的美邦2500個(gè)門店卻也貢獻(xiàn)了銷售額約50億元，這就是終端單店?duì)I業(yè)力的競爭力問題。
所以，下步對于柒牌來說，終端單店?duì)I業(yè)力是當(dāng)務(wù)之急。
七、 內(nèi)外部管理和標(biāo)準(zhǔn)化缺失，管理和學(xué)習(xí) 滯后。
柒牌在創(chuàng)業(yè)初期，由于資金、規(guī)模等條件的限制，是靠兄弟姐妹共同發(fā)展起來的，用了約三十年的時(shí)間將一個(gè)家庭作坊變成現(xiàn)代化的大型服裝企業(yè)，當(dāng)完成了 企業(yè)資本 的原始積累，開始進(jìn)行品牌建設(shè)的時(shí)候，管理上諸多問題的出現(xiàn)，就出現(xiàn)了停滯不前的現(xiàn)象，形成了發(fā)展瓶頸。在進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)和品牌建設(shè)，家族式的管理模式就不斷地暴露出弊端。在福建和柒牌情況相同的企業(yè)還很多，但只有突破了管理的局限的企業(yè)才能取得業(yè)績上的突飛猛進(jìn)，安踏這么做，安踏成為了行業(yè)的第一陣營品牌；恒安這么做了，恒安也成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者品牌。
柒牌要做強(qiáng)做大，必須在職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理以及復(fù)制性的學(xué)習(xí) 上做足文章。