從真功夫內訌后看中國家族企業

    真功夫餐飲管理有限公司，創立于1994年，至今已進入19年的發展歷史中。真功夫是一家以全新模式運行的中式快餐連鎖企業，它首次建立起中式快餐業現代后勤生產、烹飪設備及餐廳員工操作的三大標準化。憑借其自主發明的“電腦程控蒸汽設備”，真功夫一舉攻克整個中式快餐業的“標準化”難題。2006年6月，中國烹飪協會快餐聯盟網評選出“2005年度中國快餐企業20強”，“真功夫”排名第6位居本土快餐品牌第一。2006年“真功夫”當選“中國快餐十佳品牌企業”。2007年“真功夫”獲“中國最具成長性連鎖品牌獎”。作為中國第一個實現中式快餐標準化的企業，真功夫在品質服務，清潔等方面與國際標準化全面接軌，目前在全國市場已擁有400家左右的直營連鎖餐廳。真功夫在2004-2007年間，始終保持著年均55%的增長速度，憑借其自主發明的“標準化程序”和合理的經營策略，迅速發展成為中式快餐業的領導品牌。

    然而，就是這么個充滿著朝氣蓬勃、潛力深厚的快餐品牌差點在近幾年的企業股東內訌中走向不歸路。

    真功夫品牌，在2004年，由真功夫公司的股東之一蔡達標出資400萬元請葉茂中對原“雙種子”中式快餐連鎖展開全方位的市場調研和品牌策劃，進行企業升級。葉茂中策劃公司給出的方案是：放棄“雙種子”，啟用“真功夫”新品牌，以體現“征服自我，超越極限”的中國傳統文化內涵。

    當時，蔡達標認為“雙種子”無法打開一線城市的市場，即使市場反響不錯，但由于大城市的運營成本和品牌自身的限制，利潤率非常之低，因此他對“真功夫”方案心儀不已。但是，在“真功夫”前身的公司董事會上卻遭到了公司許多人的反對，其理由是“雙種子”經過多年的經營，已經積累了一定的美譽度與影響力，尤其在華南地區有著深厚的顧客基礎，品牌價值至少在幾千萬以上，如果貿然轉型，風險很大。尤其是公司的另一股東、與股東蔡達標有著親戚關系的潘宇海反對聲更是強烈。分歧與激烈爭吵后的結果，雖然以蔡達標的勝利完成了今天我們所見到的“真功夫”快餐連鎖。但也因此二人在公司形成了兩大派別，最后導致了一系列不該發生的事情發生，差點讓這個著名的中式快餐品牌沒落。

    事實證明，中國著名的葉茂中策劃團隊在當時所做出的正確性策劃與客戶方蔡達標的睿智與遠見鑄就了今天市場上的“真功夫”。但是，由于真功夫公司股東結構問題、派別分歧問題導致了其后的內訌頻現，“排骨門、二奶門、去潘化、經濟犯罪案”等等不斷上演，蔡潘董事長權勢的爭奪讓這個剛剛成長起來的品牌承受著無盡的“煎熬”。最終，潘宇海重新掌握了真功夫的控制權。

    真功夫發展十多年來經歷的企業內訌等一系列事件，許多著名的專家、學者提出了各種各樣不同的觀點，總結起來有以下兩點：一、家族企業 公司治理 結構問題；二、股東權益與股本結構問題。

    一個品牌的培養與發展需要其企業與品牌創辦者花費更多的精力與心血，并不斷注入許多新鮮的活力與智慧。“真功夫”品牌的崛起到今天已經成為了快餐連鎖市場上的一面旗子，成為了許多新興快餐連鎖企業學習的榜樣。真功夫的企業內訌有著公司治理結構的原因，也有著股本結構的原因。但是，這些都不是重點，在陳禹州看來，真正的重點在于：企業股東為什么要創建企業？為什么要創建“真功夫”品牌？如果真功夫餐飲管理有限公司的法人和股東能夠回答這個問題，那么，“公司治理結構”與“股本結構”還是問題嗎？很難相信，一個品牌背后的管理者連親情都沒有辦法相處，最后不得不對簿公堂的企業怎么來關愛自己的顧客。