企業危機管理之我見

    危機管理的目的是：找到表面“果”的直接的“因”，并根據“因”的格局、趨勢、速度和加速度，對原來的“果”或其他“果”的未來作出預測和針對性建議。具體來說，渠道、價格、產品、品牌、企業文化、財務等管理指標在格局、趨勢、速度、加速度等方面與其所處的同類環境的不協調狀態，均可視為出現了危機。其中，格局的不協調屬于危機的狀態，是不穩定的，如表面上勢均力敵的廠商在價格段覆蓋策略上的集中策略和分散策略；趨勢的不協調屬于危機的演變，是穩定的，如相對于標桿企業群的銷售量上升態勢本企業正在下降，速度和加速度的不同屬于危機的爆發，是不穩定的，如相對于競爭對手市場份額的加速增長本企業正在加速下降。

    危機是不可避免的，絕對沒有危機的企業是不存在的，但危機是需要管理的，管理危機的目的是為了平衡危機甚至利用危機。危機管理有一些原則需要被關注：

    不同于多因素分析，在任何時候，影響某個危機出現的重要原因是唯一的；

    危機中的因果關系是難以被論證的，往往需要通過實驗來驗證的；

    純粹的因果關系可能被一些先后關系、循環關系、間接決定關系等替代。

    事實上，危機管理在世界范圍內還沒有統一的標準。但是，所有的顧問公司都建議危機處理的基本原則是要尊重消費者和客戶的利益，體現出企業對此事的關注。企業選擇向“左”走還是向“右”走，最終是由企業的經營哲學所決定的。公關技巧固然很重要，但是公關顧問的所有技巧也都是根據企業經營人員的態度決定的。當危機發生時，企業是否能夠尊重公眾權益，承擔社會責任，實質上是決定了企業是否能夠擁有真正的長期利益。

    企業危機發生之后必然會集結著利益謀取、媒體監督、輿論譴責、情緒對抗等等沖突，如何對這些沖突進行有效疏理、如何找到危機的核心所在，這就是決定危機管理能否成功的關鍵。

    可以這樣說：危機是典型事件暴發，危機管理則是如何將典型事件轉化為非典型事件。危機事件的發生對企業造成的嚴重性以及沖擊性程度取決于兩個方面：一是事故本身的性質。二是媒體對事件的關注程度以及輿論關注的焦點。

    當企業發生危機事件時，在確認危機發生確實是企業存在責任之時，企業一方面要坦承道歉，贏得民眾的理解。其次是巧妙地避重就輕，從諸多指責中，主動承認責任較輕的部分，從而有效引開媒體的關注焦點。而成功危機管理的要點之一就是要化解媒體對危機事件典型性的過分關注，并逐漸將媒體視線引向其他方面，使負面報道慢慢平息，或者是創造新的關注焦點使媒體輿論轉向。

    把握輿論的關注焦點，分清危機典型事件與非典型事件的分野線，巧妙引導媒體注意力，這是進行處理中國式危機事件關鍵要點之一。

    與硬控制相反的是，軟控制的遏制策略主要通過迎合、疏導、轉移的方式進行輿論的引導。輿論引導的方式就是根據媒體以及公眾的關注焦點、情緒變化而制定。

    企業危機爆發固然有一定的偶然性，如何在危機考驗中更加成熟，如何找到危機的核心所在，這就是決定危機管理能否成功的關鍵。

    企業危機往往是“屋漏偏逢連夜雨”。本人就有過這樣一次經歷。

    上世紀九十年代初期，縣里的一家骨干企業集團中爆發了空前的危機：先是造紙公司違規排放，污水將下游農民的水稻秧苗全部漬死，分公司被憤怒的農友圍住停了產；隨后紡織公司200多萬貨款在外地被扣，面臨無米下鍋的慘狀；正在這節骨眼上，集團正副老總因涉嫌行賄受賄被反貪局收審，整個集團群龍無首。一時間，公司人心惶惶，大有“夕陽西下斷腸人在天涯”的感覺。

    此時，本為“萬戶候”的我受命于危難，與另一位同志被派去收拾爛攤子。

    上任伊始，我們召開大小會議，并巧妙利用媒體引導，以正視聽，統一思想，收攏人心。同時，集思廣益制訂出危機處理方案。

    簡言之，就是在縣政府的支持下，縣農業局水稻專家的幫助下，及時解決了農民水稻秧苗受害問題，并按環保要求對造紙公司進行污水治理，做到了無害排放。

    對紡織公司被外省農行所扣的200多萬元貨款，則通過央行給當地農行行文，討回了違規被扣款，紡織公司走出了陰影。

    對公司內部進行整頓，弘揚正氣，抵制歪風，順應潮流，全面改制，使集團公司步入快車道，重返排頭兵位置。

    上述事例說明，市場千變萬化、危機無處不在，我們無法阻止危機的發生，但是我們可以深度把握危機發生特點以及擴散的邏輯，從而找到危機處理的最佳策略，使每一次危機都變成對企業成長的一種考驗與砥礪，使企業在危機的磨煉中更為成熟與強大。