對豐田生產(chǎn)方式的4大誤解

　　TPS是一種常識，是任何人都可以實(shí)現(xiàn)的很簡單的系統(tǒng)

　　豐田生產(chǎn)方式（TPS）作為 制造業(yè) 界非常成功的生產(chǎn)方式，長期以來受到了全世界的關(guān)注。然而，對TPS的認(rèn)識，卻往往容易陷入對其進(jìn)行過大評價(jià)和過小評價(jià)的誤區(qū)。我列舉了其中比較有代表性的4種誤解，希望借此可以幫助讀者更清楚地理解TPS。

　　誤解1：TPS是一種很特殊、很復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)

　　正解：TPS是一種常識，是任何人都可以實(shí)現(xiàn)的很簡單的系統(tǒng)

　　TPS的原理，實(shí)際上就是一種對我們?nèi)粘Ｋ熘母鞣N常識的集合體。對此，大野耐一先生曾經(jīng)這樣表達(dá)：“TPS這些東西，只要是能數(shù)清自己10根手指頭的人，誰都可以導(dǎo)入。”

　　每個(gè)工序都盡可能與旁邊工序以相同的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)，由此所得來的“節(jié)拍時(shí)間”概念，其原理與在中國的公園里每日 早上都隨處可見的老人們共同打太極拳的情形有異曲同工之妙。所謂“不讓物品停下來”的“創(chuàng)造出流”的思想，實(shí)際上就是來源于2500年前的老子。這原本是非常自然的事情，卻由于現(xiàn)代人學(xué)習(xí)了來自美國的OR（operations research）和EOQ（經(jīng)濟(jì)訂貨量）等知識和成本計(jì)算方法，使得TPS這一常識變得越來越模糊。這也正好證明了老子的那句話：“智慧出，有大偽”，即人學(xué)得越多便會(huì)變得越愚蠢。

　　豐田汽車于2003年9月實(shí)現(xiàn)了與一汽的合資，成立了天津一汽豐田汽車有限公司。值得注意的是，這個(gè)合資公司只留下了原天津汽車5％的員工，剩下的則全部從住在天津的沒有任何經(jīng)驗(yàn)的普通市民中聘用。為什么要這么做？這是因?yàn)榭紤]到要想徹底改變在天津汽車時(shí)已經(jīng)習(xí)慣于生產(chǎn)庫存，習(xí)慣于計(jì)劃生產(chǎn)的“DNA”是非常困難的，因此還不如從零開始教起，更容易實(shí)現(xiàn)向TPS限量生產(chǎn)的“DNA”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這樣做的結(jié)果，使天津豐田目前的節(jié)拍時(shí)間已經(jīng)毫不遜于其日本的母工廠了。如果知道得過多，則很難達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這里，從老子所教誨的“無”出發(fā)，即認(rèn)為自己什么都不知道，以這種謙虛的態(tài)度去面對，則TPS確實(shí)是一種誰都可以實(shí)現(xiàn)的簡單的常識。
 

　　正解：TPS是總部和非制造部門的工作

　　TPS的確是一種從生產(chǎn)現(xiàn)場出發(fā)的限量生產(chǎn)的思想（只生產(chǎn)訂單要求的數(shù)量），但如果沒有總部、營業(yè)、采購等部門的協(xié)助，很快就會(huì)碰壁。

　　生產(chǎn)現(xiàn)場只要實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)，工序流就會(huì)實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化，這一點(diǎn)是不錯(cuò)的，但這不是根本，因?yàn)檫@種小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品如果沒有訂單，則雖然已經(jīng)完成，不要說不能馬上變成錢，得到的只會(huì)是庫存的積壓。次級債危機(jī)后，由于美國訂單的迅速減少，在美國西海岸的港口堆滿了包括豐田在內(nèi)的日本車庫存，這也證明了當(dāng)營業(yè)部門的生產(chǎn)指示批量，與生產(chǎn)指示的周期是1個(gè)月時(shí)，面對市場的急速變化，其應(yīng)對時(shí)間就顯得過長了。從這點(diǎn)來看，TPS也是營業(yè)部門的工作。

　　此外，當(dāng)停止大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而實(shí)行減量生產(chǎn)時(shí)，就會(huì)發(fā)生生產(chǎn)成本的上升。只要存在換線準(zhǔn)備時(shí)間，就必然會(huì)這樣。對于由于轉(zhuǎn)為限量生產(chǎn)而帶來的利潤減少，總部不但不能批評，反而必須予以表揚(yáng)。為什么呢？因?yàn)檫@樣的結(jié)果，是口袋里的現(xiàn)金增加了。

　　相反，當(dāng)集中購買使單位采購成本下降，從而帶來利潤增加時(shí)，只要伴隨著庫存的增加，則總部不但不能對這種采購方式予以表揚(yáng)，相反必須予以嚴(yán)厲的監(jiān)察或批評。如果公司的總部不能做出這種與TPS相對應(yīng)的判斷，則TPS的導(dǎo)入就會(huì)失敗。即使是豐田汽車，雖然工廠里的TPS已經(jīng)做到了獨(dú)步于天下的地步，但如果把TPS的適用領(lǐng)域擴(kuò)大到營業(yè)部門、采購部門、總部以及海外子公司等，并將其范圍擴(kuò)展到全球時(shí)，則只能說其努力的進(jìn)程也才剛剛開始。

　　最后，經(jīng)營者能否正確規(guī)劃出自己公司的終極目標(biāo)（在此稱其為True North /真北）。經(jīng)營者能否正確定義出真北，或者“拿下那個(gè)山包”時(shí)的“山包”，這是關(guān)鍵所在。我曾經(jīng)從豐田副社長內(nèi)山田竹志以及其他豐田高管那里聽到過這樣的話：“確實(shí)是由于會(huì)得到經(jīng)濟(jì)效果才實(shí)行TPS。但是，這個(gè)經(jīng)濟(jì)效果如果與培育人才，或經(jīng)營者從長期視點(diǎn)分析事物相比較，就顯得有限得多了。”這樣的“山包”，無疑就是最有價(jià)值的真北。

　　正解：轉(zhuǎn)變?yōu)镴IT的首年度利潤會(huì)減少

　　與T型福特車全盛時(shí)期相對應(yīng)而產(chǎn)生的成本計(jì)算方法認(rèn)為，生產(chǎn)得越多，“每件的成本（Cost per Unit）”越便宜，利潤也會(huì)增加。在生產(chǎn)完后肯定可以賣出去的福特初期，這個(gè)計(jì)算方法還是有效的。但是，隨著石油危機(jī)的爆發(fā)，開始進(jìn)入低速成長期以后，由于不景氣而帶來庫存的大量積壓，這時(shí)，由庫存增加所帶來的利潤，就會(huì)無法回收，從而導(dǎo)致黑字破產(chǎn)。更嚴(yán)重的是，一旦陷入這種方法的陷阱，當(dāng)由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蘖可a(chǎn)的JIT（Just In Time）時(shí)，所帶來的庫存減少會(huì)造成賬面利潤的減少，從而會(huì)使經(jīng)營者感到迷惑，于是就會(huì)導(dǎo)致從此終止JIT的悲劇發(fā)生。尤其是在歐美國家，之所以無法普及JIT的原因，正在于此。

　　但是，如果不從利潤的角度，而是從現(xiàn)金流的角度來看，當(dāng)導(dǎo)入JIT使中間庫存減少時(shí)，原材料采購支出會(huì)減少，由于 銷售 額不變，手頭現(xiàn)金便會(huì)增加。

　　經(jīng)營者對于這種伴隨著現(xiàn)金增加的利潤減少，本來是應(yīng)該舉雙手歡迎的。再說，由于利潤減少還可以減少納稅支出。以股東價(jià)值經(jīng)營的短期利潤為導(dǎo)向，深受美國華爾街束縛的企業(yè)，會(huì)對由于庫存減少所造成的利潤減少躊躇不前，因此很難下決心進(jìn)行限量生產(chǎn)。

　　因此，負(fù)責(zé)導(dǎo)入TPS的顧問或主管，首先應(yīng)該訪問總部的CEO和CFO，向他們事先說明要是導(dǎo)入JIT的限量生產(chǎn)，利潤將會(huì)怎樣，以得到他們的理解。這樣，當(dāng)發(fā)生利潤減少時(shí)，CEO和CFO就不會(huì)指責(zé)和悲觀，而是相反，會(huì)對現(xiàn)場表示祝賀。
 

　誤解4：沒有庫存的是TPS

　　正解：靈活持有必要最小限度庫存的是TPS

　　大野耐一先生曾經(jīng)說過:“希望大家不要誤會(huì)，我從來沒有說過必須要零庫存之類的話。”首先，要根據(jù)自己的實(shí)力持有安全庫存。其次，要通過改善努力減少此安全庫存。豐田把這個(gè)事先決定好的必要最小限度的庫存稱為標(biāo)準(zhǔn)手頭庫存。比如，某工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭庫存是10個(gè)，當(dāng)此庫存減少為7個(gè)時(shí)，就要生產(chǎn)3個(gè)予以補(bǔ)充，絕不能生產(chǎn)更多的數(shù)量，這就是TPS。其特征是，將所承認(rèn)的安全庫存的量規(guī)定為“標(biāo)準(zhǔn)中間庫存”（SWIP），接著便為減少此SWIP努力進(jìn)行改善。

　　這樣，測定和弄清自己的實(shí)力，并根據(jù)現(xiàn)有實(shí)力使自己的工序保持必要最小限度的庫存，然后開始進(jìn)行改善，而且還要一步一步地減少它的標(biāo)準(zhǔn)庫存—這就是TPS。

　　（作者為日本著名豐田管理方式大師，MPM研究所社長，日本名城大學(xué)經(jīng)營學(xué)部教授）