日本A企業(yè)提高工人協(xié)調(diào)技能

   汽車(chē)零部件市場(chǎng)的特點(diǎn)是需求多樣化、變化快。為了適應(yīng)這種市場(chǎng)環(huán)境，汽車(chē)零部件企業(yè)通過(guò)學(xué)用多品種、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式，要使多品種、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式真正成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的有效手段，勞動(dòng)組織內(nèi)部各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)生產(chǎn)是不可缺少的條件，而要滿足這個(gè)條件，工人不僅要具備多樣化技能，而且還要具備一定程度的決策能力。請(qǐng)看日本A汽車(chē)電池制造公司（簡(jiǎn)稱日本A社）的具體實(shí)踐。

　　一、組裝車(chē)間面臨的難題

　　汽車(chē)電池為一個(gè)盒子，內(nèi)有數(shù)十張放置在電解液中的極板。汽車(chē)電池生產(chǎn)包括極板鑄造、極板涂鉛和電池組裝三個(gè)部分。它們分別由三個(gè)獨(dú)立的車(chē)間承擔(dān)。這里主要考察其中的電池組裝車(chē)間。由于電池種類不同，批量參差不齊，組裝線剛性運(yùn)作， 物流 在組裝線之間、工序之間時(shí)常無(wú)法保持均衡流動(dòng)，導(dǎo)致了組裝線之間、工序之間高低峰不均、忙閑不均的局面。如果不盡快解決這一問(wèn)題，將會(huì)延誤某種產(chǎn)品的交貨期，甚至導(dǎo)致某種產(chǎn)品的生產(chǎn)根本無(wú)法進(jìn)行。這樣，一個(gè)如何協(xié)調(diào)組裝線之間、工序之間的

　　二、尋找協(xié)調(diào)途徑

　　組裝車(chē)間認(rèn)為，緩解這種局面的最佳辦法是利用因低峰而閑置的力量去填補(bǔ)因高峰而引起的力量空缺，具體來(lái)講，就是讓“閑著”的工人去“支援”“忙著”的工人。通過(guò)工人在工序之間、組裝線之間的移動(dòng)，使物流在工序之間、組裝線之間保持均衡流動(dòng)，達(dá)到均衡化生產(chǎn)，這就是協(xié)調(diào)生產(chǎn)的內(nèi)涵。很顯然，協(xié)調(diào)生產(chǎn)要求工人具備多樣化的技能，同時(shí)，當(dāng)生產(chǎn)量變化頻繁、出現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃外的忙閑情況時(shí)，還要求工人能夠不依靠上級(jí)指派，根據(jù)自己的判斷，主動(dòng)而及時(shí)地“支援”生產(chǎn)。勝任多種作業(yè)、能夠自我協(xié)調(diào)生產(chǎn)是對(duì)工人技能的具體要求。

　　三、培養(yǎng)協(xié)調(diào)技能

　　組裝車(chē)間認(rèn)為，豐富的經(jīng)驗(yàn)是培養(yǎng)協(xié)調(diào)技能的土壤，因此，要讓工人盡可能地多從事不同類型、不同技術(shù)難度的作業(yè)。為此，組裝車(chē)間結(jié)合每月的生產(chǎn)計(jì)劃，系統(tǒng)地計(jì)劃 工人到不同崗位“支援”生產(chǎn)。車(chē)間管理者首先對(duì)每個(gè)工人的技能種類、技能水平、技能積累過(guò)程作出書(shū)面評(píng)價(jià)，以此為依據(jù)，精心設(shè)計(jì)每個(gè)工人每日 的作業(yè)種類、輪換順序以及輪換頻率。通過(guò)對(duì)工人的協(xié)調(diào)技能與優(yōu)化生產(chǎn)資源配置達(dá)到了有機(jī)的結(jié)合。讓我們以第三組裝線為例，考察工人是如何在崗位移動(dòng)中提高協(xié)調(diào)技能的。1992年l－2月期間，組裝車(chē)間第三組裝線上共有59人工作過(guò)，其中22人是這條組裝線的工人，占37％，其他37人則是從其他組裝線或車(chē)間前來(lái)“支援”生產(chǎn)的工人，占63％。同一時(shí)期，第三組裝線派出15人到其他組裝線或車(chē)間“支援”生產(chǎn)，平均“支援”次數(shù)為1.9次。有30％的工人在第三組裝線工作不到10天。崗位輪換的方式因人的技能水平而異，但都遵循以下原則：從最簡(jiǎn)單的工序出發(fā)，進(jìn)而輪換到技術(shù)較復(fù)雜的關(guān)聯(lián)工序。僅就組裝線工序之間的移動(dòng)而言，就有以下幾種移動(dòng)方式：在22名屬于第三組裝線的工人中，2人（其中一位是新工人）只在第一和第四道最簡(jiǎn)單的工序之間移動(dòng)；5人在前四道工序之間均勻移動(dòng)；2人以前四道工序?yàn)橹鳎谇八牡拦ば蚺c后四道工序之間移動(dòng)；另有3人在前四道工序與后四道工序之間均勻移動(dòng)；5人以后四道工序?yàn)橹鳎诤笏牡拦ば蚺c前四道工序之間移動(dòng)；5人只在后四道工序之間移動(dòng)。這樣，所有工人至少在兩道以上工序之間輪換崗位，至少要做2個(gè)以上難易不同的工作。

　　從以上數(shù)據(jù)紀(jì)錄中可以看到，第一，崗位移動(dòng)者多。所有工人參加了工序之間的移動(dòng)，2/3的工人參加了組裝線之間、車(chē)間之間的移動(dòng)。這說(shuō)明日本A社的技能學(xué)習(xí) 面向全體工人，而不是局限于個(gè)別優(yōu)秀工人。第二，崗位移動(dòng)頻繁。第三，崗位移動(dòng)范圍大，不僅有工序之間的移動(dòng)，而且還有組裝線之間的移動(dòng)，甚至還有車(chē)間之間的移動(dòng)。這說(shuō)明協(xié)調(diào)技能以技能的全面發(fā)展為基礎(chǔ)。第四，崗位移動(dòng)原則統(tǒng)一，但方式多樣化。這說(shuō)明日本A社在選擇崗位移動(dòng)方式時(shí)既考慮了工人技能積累的可能性，又兼顧了生產(chǎn)效率實(shí)現(xiàn)的可能性。通過(guò)如此大范圍、高頻率、大規(guī)模的崗位移動(dòng)，工人逐步掌握了多種不同類型、不同技術(shù)難度的作業(yè)的操作方法，技能的領(lǐng)域得到了拓寬，技能的深度得到了提高。同時(shí)，隨著經(jīng)驗(yàn)的豐富，工人對(duì)各種情況、各種作業(yè)以及各種作業(yè)之間的關(guān)系的了解也逐步加深，為提高自我協(xié)調(diào)能力形成了良好的基礎(chǔ)。

　　四、創(chuàng)建協(xié)調(diào)環(huán)境

　　實(shí)施大范圍、大規(guī)模的崗位移動(dòng)，必須以能給工人提供完成崗位移動(dòng)所需條件的勞動(dòng)組織為環(huán)境支持。為此，日本A社在勞動(dòng)分工、勞動(dòng)規(guī)范化以及決策權(quán)分布方面作出了變革 ，形成了以低度分工、適度規(guī)范化和決策權(quán)下放為特點(diǎn)的勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)。第一，不實(shí)行崗位之間、工種之間的嚴(yán)格分工。具體來(lái)講，就是不設(shè)崗位工，不將工人固定在某個(gè)崗位，不嚴(yán)格區(qū)分各工種的任務(wù)，讓一個(gè)工種的任務(wù)適當(dāng)延伸到另一個(gè)工種，比如，操作工人要適當(dāng)做一些維修工人的工作。第二，公司不對(duì)車(chē)間提供具體的人員配置和工人技能學(xué)習(xí) 計(jì)劃，車(chē)間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)、工人的技能學(xué)習(xí) 基本由車(chē)間管理者的“現(xiàn)場(chǎng)干預(yù)”來(lái)進(jìn)行。第三，將部分決策權(quán)下放到車(chē)間及工人。比如，工人有權(quán)自動(dòng)協(xié)調(diào)生產(chǎn)、進(jìn)行設(shè)備預(yù)防維修、解決機(jī)器故障等。

　　從日本A社提高工人協(xié)調(diào)技能的具體實(shí)踐中，我們可以得到以下啟示：

　　1、當(dāng)企業(yè)需要運(yùn)有多品種、小批量、訂貨生產(chǎn)的生產(chǎn)方式去適應(yīng)市場(chǎng)變化時(shí)，工人的協(xié)調(diào)能力就顯得格外重要。特別是在產(chǎn)品技術(shù)成熟的市場(chǎng)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是依靠技術(shù)突破，而是依靠增加品種種類、降低成本和提高質(zhì)量來(lái)取勝的情況下，工人的協(xié)調(diào)能力高低直接決定企業(yè)的應(yīng)變能力。因此，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到積極培育工人的協(xié)調(diào)能力的必要性和重要性。

　　2、技能學(xué)習(xí) 方式、勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)對(duì)于提高工人的協(xié)調(diào)技能有重要影響。日本A社的實(shí)踐表明，系統(tǒng)地實(shí)施崗位移動(dòng)是提高工人協(xié)調(diào)技能的有效方法，而要順利地實(shí)施崗位移動(dòng)，需要有低度分工、適度規(guī)范化以及決策權(quán)下放的勞動(dòng)組織作為支持。3、當(dāng)學(xué)習(xí) 以邊干邊學(xué)為主要形式時(shí)，由 現(xiàn)場(chǎng)管理 者來(lái)組織人能學(xué)習(xí) 、學(xué)習(xí) 效果可會(huì)更好。這是因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)管理者對(duì)工人的實(shí)際技能水平、學(xué)習(xí)能力以及技能學(xué)習(xí) 與實(shí)際生產(chǎn)的協(xié)調(diào)關(guān)系更加了解，從而能夠?qū)嵤└雍侠淼膶W(xué)習(xí) 。