人力資源管理工作的有效性，直接決定了執行力的成敗

很多企業一直在抱怨執行力的落后，他們把很多問題都歸咎到執行力這三個字上面，但是當我們真正分析是什么執行力的時候，卻茫然了：執行力是簡單的做愚民，只是對老板一味的順從和盲從嗎？執行力是簡單的做事嗎？執行力就是按照老板要求做動作嗎？以上這些對執行力的解釋都是錯誤的。

執行力的本質是兩個方面，一是組織執行力，二是個人執行力。

從組織執行力角度看，本質是三個流程，即戰略流程、運營流程和人力資源管理流程，這三個流程是為因果關系的，即戰略流程是輸入，而運營流程（指市場流程、研發流程、供應鏈流程、服務流程等核心流程）和人力資源流程是戰略落地的兩條腿，它們共同輔助實現對戰略的落地。

從這個角度看，人力資源管理無疑是戰略落地至少占百分之五十以上的內容，如果我們把運營流程比喻成為結構，如一輛車，則人力資源管理流程則是駕馭結構的人，比如司機。可以說，再好的車，沒有好司機相匹配，也是無法達成最大化效能的，這就是人力資源管理對戰略執行的關鍵價值。

從個人執行力角度看，那幾乎所有內容都是人力資源管理范疇的了。如果我們分解個人執行力的組成要素，會發現個人執行力的核心是四個方面，即執行的心態、價值觀、意愿和能力，所有這些都是人力資源從員工發展角度需要解決的核心命題，可以說，人力資源的工作重點之一，就是實現員工的我愿+我能，這無疑是對個人執行力的關鍵貢獻。

通過以上分析我們看到，我們如果談執行力，其實可以翻譯執行力的代名詞就是人力資源管理，人力資源管理工作的有效性，直接決定了執行力的成敗。

我們從無數的組織實踐和變革案例中發現，很多執行力不到位的根本原因其實就是人的問題，我們經常說的“對事不對人”，其實應該改成“對事又對人”，因為恰恰是人這個最復雜的管理要素，直接導致了執行力的懈怠。

很多工作的流程變革和組織再造的結果也證明了如此，即流程圖和組織結構圖好畫，發布也容易，但是落地很難，究其原因，并不是機制本身的問題，而是執行機制的人無法執行到位，造成了機制成為空中樓閣。

今天的組織，每天都面臨著變革和轉型的要求，我們常規的執行力建設做法是通過對問題的分析，步步為營的建設，逐步達成執行力體系和流程的健全。這樣做的好處是系統化。

但是壞處也明顯，即見效時間長，效果慢，可以試想，這好比建設高速公路，建設周期長，在沒有通車前，有沒有其他道路可以到達目的地呢？

答案是有的，即人力資源是具備快執行特征的管理手段，人力資源工作非常強調溝通和對話、非常強調培訓和輔導，這種面對面、心對心的溝通，可以實現人的頓悟，而不需要人去做苦行僧來修煉，從而實現人的知識和技能的快速提高，這比建設漫長而健全的體系來的更快、效果明顯。

我們發現很多有效的培訓就是一個明證。比如一場關于溝通的培訓，如果僅僅講什么是溝通，從編碼、中介、解碼角度解釋溝通的過程，是沒有意義的；而當我們發現一些管理者面對的主要溝通問題是不知道如何開早會、不知道如何面對員工實施績效面談時，如果我們的溝通課程針對以上內容實施培訓，則效果會非常好。當學員理解溝通對他們的實踐意義時，他們會恍然大悟，這比去拜讀一個早會制度、面談制度更加有效。

我發現，如果公司談研發，是由研發部承擔的，談營銷，是由營銷部承擔的，但是當我們談執行力，卻沒有主導的建設部門。我建議這個歸屬權落地到人力資源部，因為這個部門具備了以上分析的執行力建設和快速執行改善的能力優勢，這樣的定位也有利于組織形成戰略和執行的完整能力。