如何激勵(lì)員工？應(yīng)從這三個(gè)層面開(kāi)始

在公司層面上激勵(lì)員工

許多公司的管理者都意識(shí)到，讓員工分享公司的經(jīng)營(yíng)成果，是激勵(lì)員工、鼓勵(lì)他們參與管理的有效措施之一。美國(guó)西南航空公司是航空業(yè)第一家推行利潤(rùn)分享計(jì)劃的公司，員工可以將自己通過(guò)利潤(rùn)分享得到的獎(jiǎng)金的四分之一購(gòu)買(mǎi)公司股票，公司也會(huì)定期為員工提供財(cái)務(wù)和業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。結(jié)果是，這家公司破紀(jì)錄地8次獲得本行業(yè)的三冠王：行李丟失最少、旅客投訴最少、航班準(zhǔn)點(diǎn)率最高。員工通過(guò)自己的努力獲得了企業(yè)與個(gè)人發(fā)展的雙贏。

雖然在企業(yè)管理上，中國(guó)落后于西方，但在清朝末年的商號(hào)經(jīng)營(yíng)中，也閃爍著同樣智慧的火花。山西商人喬致庸在改革"復(fù)字號(hào)"的經(jīng)營(yíng)體制時(shí)，也使用"紅利"。他的做法是破除以往只有"掌柜"，也就是今天的店長(zhǎng)，在生意里頂著一份身股，享受到四年賬期可以領(lǐng)一份紅利的制度，破天荒決定給所有伙計(jì)（員工）也頂一份身股，這使得他旗下的員工向心力凝聚，還吸引了其他商號(hào)中能干的人士前來(lái)投奔，這樣，商號(hào)在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)前，就獲得了優(yōu)良的人才儲(chǔ)備。

在團(tuán)隊(duì)層面上實(shí)施激勵(lì)

成功的團(tuán)隊(duì)都洋溢著一種積極的精神，吸引所有的成員通力合作、為共同的目標(biāo)努力。在國(guó)際通信市場(chǎng)上，華為作為中國(guó)民族企業(yè)，最先被認(rèn)為是低品質(zhì)、低價(jià)值產(chǎn)品廠商，并不被歐美市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)商看好。然而，他們憑借強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神--團(tuán)結(jié)和奉獻(xiàn)，創(chuàng)造了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得了如沃達(dá)豐、英國(guó)電信等世界頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的青睞。華為創(chuàng)造了讓對(duì)手心寒的速度，華為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。

在華為公司，各事業(yè)部每年評(píng)選的最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)一直被員工認(rèn)為是最高榮譽(yù)，因?yàn)楂@獎(jiǎng)不僅意味著個(gè)人業(yè)績(jī)受到肯定，也預(yù)示著自己的團(tuán)隊(duì)精神獲得整個(gè)公司的認(rèn)可，在公司未來(lái)的發(fā)展中擁有更多的機(jī)會(huì)。

在個(gè)人層面上激勵(lì)

懂得欣賞員工的公司，常常鼓勵(lì)員工在工作中獨(dú)立自主。美國(guó)微波通訊公司鼓勵(lì)員工積極行動(dòng)，獲得成長(zhǎng)，首席執(zhí)行官說(shuō)："在我們公司，從不開(kāi)除犯錯(cuò)誤的員工，而是開(kāi)除那些從不犯錯(cuò)誤的員工。"

信任并授權(quán)于員工獨(dú)立處理問(wèn)題。查帕拉鋼鐵公司的員工可以自由使用公司的錢(qián)和材料改進(jìn)工作程序，例如兩名維修工人僅花了6萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)了工作所需部件，制造出一臺(tái)用于捆扎鋼筋棍的機(jī)器，他們總共為公司節(jié)省了20萬(wàn)美元。

信任和鼓勵(lì)的力量有時(shí)候遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)金錢(qián)，因?yàn)樗寙T工感到自己獲得了尊重，能力得到了認(rèn)可和賞識(shí)。每個(gè)員工都有實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的強(qiáng)烈愿望，經(jīng)理人善于欣賞和認(rèn)可員工，正是對(duì)他們的最好激勵(lì)。