蘇寧電器的選才及育人之道

　　同所有其他優秀的企業一樣，蘇寧電器的快速發展，與其對人才培養的高度重視和持續投入密不可分。日前，蘇寧電器連鎖集團分管 人力資源 副總裁孟祥勝就此欣然接受了《學習 》的專訪。

　　選才：既講原則，又靈活開放

　　《學習 》雜志：作為主管人力資源的副總裁，您現在最關注的事是什么？

　　孟祥勝：對我來說，最關注的事無疑是如何通過學習 有效地提高管理者的素質，使他們的能力達到企業和崗位的要求，從而更好更快地實現企業的發展目標。

　　《學習 》雜志：據了解，目前蘇寧的員工已接近15萬人，能否介紹一下蘇寧用人的標準？

　　孟祥勝：我在不同的場合都一再重復這樣一個觀點：“進入高速發展的蘇寧，今天最緊缺的不是資金，而是人。”人才為蘇寧注入了活力，而蘇寧的快速發展則為人才提供了充足的成長空間。

　　蘇寧是一個視人才為生命的企業，在引進和選拔人才上，我們既堅持原則，也注重靈活開發。原則方面，我們秉持的理念是：“人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一”。在蘇寧，我們在人才的選用育留上固然很重視能力，但它不是唯一的考量指標。能否認同企業的價值觀，是我們選人、用人的首要標準。

　　蘇寧的 企業文化 有其獨特的“個性”，在這里，我們希望用事業留人，所以我們提倡的是“事業 經理人 ”理念，而非社會上流行的“ 職業經理人 ”理念。“事業經理人”把工作作為事業來做，有明確的價值目標，他們以企業為平臺，對企業的經營結果負責。而職業經理人把工作當成一個任務，只對自己的 績效 負責。

　　同時，我們要求員工與企業之前要有共同的追求目標和感情。沒有感情的維系，企業無法穩定。因此，我們特別強調“同事重于親朋”的企業文化氛圍，樹立了“做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當”的價值觀，倡導員工與企業共創價值，共享成長，并通過制度化的各類員工活動，倡導家庭式的氛圍，提升團隊凝聚力。

　　育人：最好的學習 就是在工作中實踐

　　《學習 》雜志：在人才培養上，蘇寧特別注重內部自主培養，為什么？

　　孟祥勝：其實，蘇寧對成熟的專業化人才的需求十分緊迫。然而，家電 零售 連鎖還只是一個僅有10多年發展歷史的新興產業，不僅沒有更多可供借鑒的國內企業的成功運營經驗和案例，也缺乏擁有豐富經驗和專業知識的成熟人才。因此蘇寧很難從社會這個渠道直接滿足自己的人才需求。這些主客觀因素決定了蘇寧只能采取自主培養的方式。

　　《學習 》雜志：你們通常注重員工哪些方面的能力培養？又是如何有效地推動這些能力的提升的呢？

　　孟祥勝：蘇寧電器將人力資源視為企業長久發展的戰略資本，經過多年的積累，建立了系統化的招聘選拔、學習 培養、考核激勵與發展規劃體系。

　　我們非常重視人才梯隊建設，注重對員工的專業技能、管理素養及領導力的培養。為此，我們制訂并實施了“總經理梯隊”、“采購經理梯隊”、“1200工程”、“店長工程”、“督導梯隊”、“藍領工程”、“4045工程”等系列人才引進和培養工程，對促進企業的發展發揮了重要作用。

　　《學習 》雜志：您剛才提到“1200工程”，據我們了解，這個工程在蘇寧已持續了好多年，也是你們在人才發展方面的經典工程，能否詳細介紹一下？

　　孟祥勝：“1200工程”是蘇寧電器針對應屆大學畢業生引進、培養和提拔的專項工程，也是蘇寧管理最規范、引進和培養人才最多、影響最為深遠的專業化人才工程。

　　2002年10月，我們根據人力資源戰略規劃，本著“自主培養、大膽提拔”的用人方針，成立了“1200工程項目組”。即從2003年開始，每年招聘大量應屆大學畢業生，并通過2至3年的全面、系統、專業培養，使之成長為集團中層管理團隊的核心骨干，成為蘇寧未來發展的中流砥柱。

　　“1200員工”進入公司的第一年，我們稱之為見習期。見習期內，新員工必須接受17天的集訓，主要了解企業的歷史、現狀、戰略等。除了這些屬于企業文化方面的內容外，同時要接受“應知應會”方面的學習 以及軍訓等。接下來，是將他們送到蘇寧的四大終端——連鎖店、 物流 、售后、客服終端輪崗實習，了解四大終端的基本工作。新員工回到部門后，我們實施的是一對一的師徒帶教制度，讓學員迅速熟悉崗位。經過一年的見習后，對他們進行考核，考核達標后，正式定崗任命。然后，在崗位上不斷培養和提拔。

　　目前，“1200工程”已開展了八期，即將啟動第九期的招聘。通過這個工程，我們共引進人才18000多名。其中有200多人已成長為為部門負責人，在蘇寧的部門負責人中占了20%， 60人成長為集團高管，其中7人已成為副總監。從新員工到副總監，最快人的只用了6年時間。

　　我認為，在加強人才梯隊建設方面，最好的學習 就是給人才以實踐的機會！

　　人才發展沒有終點

　　《學習 》雜志：能否介紹一下蘇寧的學習 體系？你們每年在學習 方面的投入有多少？

　　孟祥勝：蘇寧的學習 分為固化的和變動的兩類。標準的、固化的學習 ，是圍繞員工在企業的發展路徑設計，明確員工發展到什么階段應該接受什么樣的學習 。變動的學習 是根據集團的業務發展和變革的需要，形成的支持性的學習 。在固化學習 部分包含入司學習 、企業文化學習 、業務學習 、領導力學習 四個主題。整個學習 的規劃設計貫穿了從員工到集團高管的發展過程。

　　說到學習 的投入，既包括硬件的投入，也包括軟件的投入，對蘇寧來說，每年都要花大幾千萬。我們投入近千萬元開發了e-Learning系統，目前該系統已有400多套課程體系，5000多份課件，其中包括企業核心能力課程、各體系員工上崗學習 課程、流程制度、操作規范、案例集錦等相關知識內容。這一系統覆蓋蘇寧2萬多個管理崗，以及 北京 、南京、廣州、成都、杭州等五個大區的8000余個營業員崗位。該系統后期優化將覆蓋所有11萬多名蘇寧員工，成為全國最大的企業型員工自助學習平臺。

　　《學習 》雜志：如何提高學習 的有效性，似乎是每一家企業經常面臨的難題。你們有什么好的經驗？

　　孟祥勝：在確保學習 的有效性方面，我們偏重于“缺啥補啥”的策略，這樣就會使學習 的需求更為明確，學習 更加有針對性，從而能夠最大程度提高員工實際解決問題的能力。

　　《學習 》雜志：據了解，蘇寧企業大學不久即將掛牌，蘇寧企業大學的定位是什么？

　　孟祥勝：即將成立的蘇寧大學，總面積約10000平米，擁有現代化的教學設備和學習 多媒體教室，是集團高管學習 中心，承擔全集團高管企業文化、領導力、和專業學習 項目的實施工作，以及課程研發、講師管理工作。

　　面向未來，蘇寧大學還要承擔起企業文化的研究分析職能，致力于企業文化塑造傳承；通過高層的學習 發展，持續推動集團創新變革，助力集團的戰略規劃與落實；成為培養集團核心經營與管理干部的“黃埔軍校”、高級管理人才的孵化中心。

　　企業對人才的需求永無止境。同樣，在人才的培養和投入上，亦沒有底線。在未來的起跑線上，蘇寧已做好了人才布局，蓄勢待發。