通用電氣公司如何培養全球領導者

近年來，通用電氣公司（GE）面臨著嚴峻的商業挑戰——公司2000億美元的總市值只是以前的一半。然而，公司在一個方面卻擁有巨大的優勢，那就是公司辨識和培養領導者的方式，這一點已經被曾在通用電氣公司工作過的大量首席執行官所證實。這一優勢在很大程度上要歸功于通用電氣公司的組織學習計劃，這些計劃是在紐約克羅頓維爾（Crotonville）的一個組織學習設施中實施的，它也是美國歷史最悠久的公司大學。隨著企業日趨全球化，通用電氣公司領導能力的開發發生了怎樣的變化呢？通用電氣公司是怎么采用技術手段教授領導力課程的呢？Facebook一代的大量涌入，會給公司領導力課程的講授帶來什么影響呢？通用電氣公司行政發展副總裁和首席學習官蘇珊·彼得斯（Susan Peters）在接受沃頓知識在線訪談時，談到了這些問題，她將在6月16日的舉辦的“沃頓領導力研討會”（Wharton Leadership Conference）上發表演講。

以下內容為本次訪談的剪輯版本。

沃頓知識在線：你能給我們概述一下通用電氣公司的組織學習情況嗎？

蘇珊·彼得斯：在通用電氣公司，我們從事組織學習和能力開發的歷史已經超過了60年。在紐約的克羅頓維爾，我們擁有美國歷史最悠久的公司大學。通用電氣公司是在20世紀50年代中期購買這個物業項目的，隨后，我們開始在那里教授管理課程，那些課程的時間長達13周，我知道，這有點令人難以置信。當然，我們也在不斷發展，今天，我們在那里教授的最長課程是3周。不過，說到教育，事實上，它已經深深植根于我們的 企業文化 之中了，而且已經成了我們公司企業文化的基本組成部分。

我概述一下我們從事的工作吧，我們有一個概括性的提法，我們將其稱之為“通用電氣全球學習”（GE Global Learning）計劃。我們將這個計劃分解為三個一攬子計劃。第一個一攬子計劃是“領導力”。第二個是“技能”，這是職責驅動型的一攬子計劃，其中包括金融技能， 市場 營銷 技能，等等。第三個一攬子計劃是“企業”。我們在這個計劃中試圖傳授的，是企業和行業所需的特定學識。你知道，從航空工業到衛生保健業，再到金融服務業，通用電氣公司的業務涵蓋很多行業，所以，我們必須講授每個行業的特定知識。將這三個一攬子計劃加在一起，再加上公司所有的其他學習 項目，通用電氣公司每年用于學習和學習 的開銷有10億美元。

沃頓知識在線：你們如何界定領導力教學的目標呢？

彼得斯：我們領導力開發計劃的使命是激勵、聯絡和培養今天和明天的領導者，這就是我們的目標。我們希望通過他們在克羅頓維爾的經歷完成這一目標。如果我們能讓他們很好地學完克羅頓維爾的課程，就會產生巨大的多種效果。他們回去以后，很可能也會照此辦理——也就是激勵、聯絡和培養他們的下屬，這樣，他們的下屬也可能有機會來紐約接受學習 。

沃頓知識在線：你們的主要受眾都是誰呢？你們的領導能力開發是在組織的什么層次上展開的呢？公司提供的學習 是貫穿組織上下呢，還是只針對某個特定的群體？

彼得斯：我們的領導能力開發計劃會貫穿整個組織。我們不妨來分解一下通用電氣公司的人員構成。我們擁有29萬名員工，近一半是專業人士，其他的是在工廠工作的普通工人。我們討論的計劃幾乎全部都是針對我們的專業人士的，我們討論的是15萬員工，其中的一半在美國以外的地區工作。分布在世界各地的這15萬專業人士就是我們的受眾。

我們可以用臺階的比喻來說明通用電氣公司的領導力學習計劃。首先，我們有一套隨選即用的課程，你可以通過自己的電腦每周7天、每日 24小時學習這些課程。我們在全公司范圍內，為幾家教學材料提供商給予了授權。我們需要確保他們提供的內容覆蓋從管理技能到 項目管理 技能的廣泛議題，此外，我們大量使用視頻材料，大量使用可供下載學習的材料，等等。我們鼓勵人們使用這些手段進行一次性學習，鼓勵人們各取所需，也鼓勵人們采用這些手段推出學習項目，借助這些手段學習課程。不過，我并不是說，這就是我們領導力學習的精髓了，它們只是學習的基礎，可供人們隨時取用。

下一個步驟由必要的技能構成。我們提供13種每個人每日 都會用到的領導力技能學習 ，其中包括表達技巧、項目管理技能等，人們還要學會一般財務知識，等等。這些課程是由克羅頓維爾的教職員管理的，不過，這些課程會提供給通用電氣公司分布在全球各地的企業。這個過程是通過“TTT”——“學習 學習 師”（Train the Trainer）——的概念實現的。這些課程的完整性可以得到保障，因為克羅頓維爾的教職員會確保每個學習 師都經過學習 ，而且是合格的。

我們將下一步的課程稱之為“基石課程”（cornerstone courses）。這是人們需要親自來到通用電氣公司教學設施的所在地，并在那里花時間學習的課程。這些課程的持續時間為一周，而且面向全球的企業。我們主要有四種關鍵課程。首先是“領導力基礎課程”（Foundations of Leadership Course），這是為人們職業生涯的早期提供的課程，比如，開始工作的第一年到第三年期間。除此之外，還有“領導力開發課程”（Leadership Development Course）、“新經理發展課程”（New Manager Development Course）以及“高級經理課程”（Advanced Manager Course）。這些課程可以跨越你職業生涯中10年的時間，所以，你每隔一年或者每隔三年就能學習一門課程。

接下來，我們還提供行政官級別的學習 課程。這些課程持續三周的時間，而且都是在克羅頓維爾講授的，其中包括“經理發展課程”（Manager Development Course，簡稱MDC）、“ 企業管理 課程”（Business Management Course，簡稱BMC）以及“執行官發展課程”（Executive Development Course，簡稱EDC）。從20世紀60年代開始，通用電氣公司就開始提供名為“MDC”、“BMC”和“EDC”的課程教學了，所以說，它們是很有歷史的課程，而且也是公司內部的知名品牌。

我們提供的最后一個課程是面向團隊的。所以說，我們提供的領導力課程涵蓋了公司所有層次的每個人。

沃頓知識在線：當你們沿著學習 課程“拾級而上”的時候，你們看到的是什么樣的數字呢？你們是從15萬專業人士的學習 開始的，你能告訴我這是一種什么樣的規模嗎？

彼得斯：參加隨選即用學習計劃的人數每年都不一樣。你會發現，每年有5萬到6萬員工參加某些隨選即用課程的學習。每年學習必要技能課程的有35，000人。在其他人中，每年大約有9，000人會來親自到通用電氣公司教學設施所在地學習有關課程。他們會飛到紐約的克羅頓維爾，或者德國的慕尼黑，或者中國的上海等任何我們提供課程教學的地方去學習。

沃頓知識在線：毫無疑問，克羅頓維爾已經非常知名了。正如你剛才談到的，自20世紀50年代以來，這里一直是通用電氣公司教育活動的中心。那么，通用電氣公司在全球范圍內開設的，專門用于組織學習的其他中心還有多少呢？

彼得斯：我們利用了公司在中國的上海，德國的慕尼黑和印度的班加羅爾設有全球研發中心的優勢，所以，我們經常在這些地方教學，你可以說，它們已經成了我們“遠離故土的家園”。除了在慕尼黑、上海和班加羅爾講授很多克羅頓維爾管理學院的領導力課程之外，我們也在世界的其他地方講授這些課程。在這些地方，教學活動常常是在一家酒店里進行的。紐約的克羅頓維爾教學設施是唯一擁有住宿條件的教學場所。這個物業項目有188個房間。在其他地方，我們會在當地的酒店為學員提供學習 課程。

沃頓知識在線：聽你談到通用電氣公司組織學習的全球性特色的確很有意思。當你們為領導力學習 開發教學內容的時候，你們是否從中發現文化背景的差異了呢？換句話說，在翻譯的過程中，是否會丟失某些東西呢？在世界的不同地方，你們會使用同樣的教學內容嗎？

彼得斯：首先，我們設計以及更新課程的工作，是由一個全球性的團隊來完成的。這個團隊通常會在克羅頓維爾或者慕尼黑聚會，最近，課程的設計和重新設計的工作是在班加羅爾完成的。通常情況下，他們的工作是課程的重新設計，你必須要不斷調整這些課程，以確保它們能將最新內容和最新課程納入進來。所以，他們的這項工作是以匯集全球各地企業的意見開始的。

其次，我們會在這個團隊中計劃 來自慕尼黑總部的人員，負責管理歐洲、中東地區以及非洲的課程設計工作，此外，這個團隊還有來自新德里總部的人員，負責管理亞太地區的課程設計工作。他們的職責是確保講授的課程內容要符合當地的環境，確保課程以符合當地文化背景的方式講授。我們認為，領導力的精要在世界各地都是一樣的，所以，我們不會改變這些課程的基本原則和基本內容。但是，因為教學中總會涉及到文化方面的問題，所以，（在這個團隊中）來自各地的領導者要將文化問題納入課程設計的考量。

沃頓知識在線：你們在領導能力開發的活動中，采用技術手段的程度如何呢？你們的感受是什么呢？這些手段的利弊如何？

彼得斯：回答這個問題涉及到兩個方面。一方面，我們認為，我們教學中的一個環節始終要面對面地進行，因此，在這部分教學活動中，技術手段采用得較少。我并不懷疑，將來我們可能會發展到只采用技術手段學習，也就是“網絡化學習”的程度。不過，我們確信，只有當人們聚在一起的時候，“激勵、聯絡和培養”領導者的努力才會發揮實質性的作用。當人們聚集到一起的時候，不同職能和不同地區的人們之間，能分享大量的信息。我們來看看在克羅頓維爾講授的一個課程的情況，學習這個課程的人有40%甚至50%都來自美國以外，他們來自很多企業和很多行業，而且涵蓋多種職責。

另一方面，在組織學習的過程中，我們也確實在努力引入和利用技術手段。就像我剛才說到的，我們有隨選即用的教學材料共人們使用，同時，我們還鼓勵人們下載“播客”（podcast）以及人們可以隨時取用并能在汽車里收聽的其他形式的學習材料。其中的有些材料只是告訴人們：現在都有什么學習材料，如何使用這些材料，以及如何讓學習成為每個人日常生活的一部分。

我們在克羅頓維爾的教學設施中也引入了幾個技術工具，這些工具很有幫助。我們采用了“網真”（TelePresence）（也稱為“遠程呈現”）系統，這個系統能讓地球另一端的領導者實時授課。此外，我們還建立了虛擬“協作室”（collaboration room），這個系統可以讓人們與克羅頓維爾的團隊同步工作，這種協作室在全球各地的設置方式都是一樣的。當人們來到克羅頓維爾參加學習 時，當人們學習課程時，我們鼓勵他們學習新工具并使用新工具，為了達到這個目的，我們要求他們用自己的筆記本電腦，通過“網訊”（Webex）或者“網絡視頻”（WebCams）提交報告，這樣，他們不但在學習期間可以輕松使用這些工具，而且當他們回去以后，也能在自己的企業里自如運用這些工具了。

我們也采用了Kindle電子閱讀器。人們在教學區可以在便攜設備上通過觸摸屏閱讀全球的報紙，他們在我們的教學樓大廳休息的時候，就能閱讀《中國時報》（China Daily Times）。很多這類實例表明，現在，這些工具已經成了我們生活中的一部分，人們學習的不僅僅是領導力，而且也包括這些新技術手段的使用方法。

沃頓知識在線：你們在團隊學習上的策略是什么呢？

彼得斯：這是一個我們深感自豪的課程。我們是在2006年春季啟動這個項目的，并在當年對這個項目進行了試驗。這是通用電氣公司首次推出高層領導團隊學習 項目。我的意思是說，一個損益單位的總經理及其整個團隊都要接受學習 。這是一個為期一周的課程，我們將其稱之為“LIG”，這個縮寫是指“領導力”（Leadership）、“創新”（Innovation）以及“增長”（Growth）。這個課程主要是讓團隊花時間了解目前的環境和有關企業的議題，讓他們為自己企業的增長制定發展戰略，這是他們真實的三年戰略。就企業團隊制定自己的戰略而言，這個課程確實是個“推進器”。

那么，這個課程的內容是什么呢？我們最初推出這個項目的2006年、2007年和2008年，主要關注的是市場細分、創新和建立關聯市場等議題。而現在，我們為這些團隊構建的課程內容，更多的考慮到了今天的環境。我們現在專注于“近期預測”、“情境規劃”以及“周邊觀察”等主題。當然，我們的課程中一直有創新和全球化的內容，我們一直在講授領導力的內容。這可以讓人們從全球領導者的思考中得到最新的思想。完成學習之后，他們的思想會形成突破，他們會提出這樣的問題：“我們怎么才能把它們應用到我們的環境中去呢？在接下來的一年、兩年和三年的時間里，我們希望自己發展到什么程度呢？”因為他們是作為一個領導者團隊來學習的，所以，我們發現，這個項目非常有效力。

沃頓知識在線：你剛才談到，在通用電氣公司，每年用于組織學習的花費大約是10億美元。那么，你們怎么測算投資回報呢？

彼得斯：公司領導團隊篤信不疑的是，組織學習以及我們在組織學習方面所付出的努力、投入的時間、金錢和資源，一定會得到回報，在這樣的環境中工作讓我興奮不已，而且也是我的榮幸。所以，我把自己的時間投入到了為了激勵、聯絡和培養領導者而開發課程和開發教學內容上面，而不是計算我們是否可以從中得到報償。

現在，我們確信，我們確實也得到了回報，因為我們的企業在不斷增長和發展。我們會跟蹤某些課程的效能，在 經理人 來克羅頓維爾學習之前和之后，我們都會和他們一起做大量的工作。我們會根據經理人對自己感受的期望為他們搭建舞臺，當他們正值學習中間以及完成學習之后，我們希望參加學習 的經理人很清楚自己學到了什么，并能根據自己學到的東西得到回報。不過，我們不會反復考慮：“我們完成特定財務目標了嗎？我們完成投資回報率目標了嗎？”

沃頓知識在線：在互聯網和社交媒體環境中長大的一代新人——無論把他們稱為“Y世代”（Gen Y），還是別的什么——正在進入職場。當這些年輕人進入通用電氣公司時，你們會從某些方面改變學習的方式嗎？你怎么看待通用電氣公司組織學習的發展過程？

彼得斯：我確實覺得“千禧世代”（Millennial）（千禧世代是人口統計學家用來描述出生于1980到2000年的一代年輕人，媒體稱他們為“Y世代”。——譯者注）為組織學習帶來了不同的視角。我們剛才說到，我們在技術手段和工具的使用方面一直在發展，比如，播客的使用，這種技術能讓人們將學習內容下載到MP3播放器或者他們使用的其他工具上，盡管他們可能會親身來到克羅頓維爾或者去上海或者其他地方學習。我們現在采用的一種方式就是，廣泛詢問他們想要什么。

舉例來說，一年前，我們重新設計了“領導力基礎”課程，這次重新設計就采納了千禧世代的建議，他們就是學習這個課程的那些20多歲的年輕人。在課程內容以及課程傳送方法和途徑兩方面，我們都會大量聽取受眾的建議。當我們重新設計課程時，也會切實采納他們的建議和成果。我們會不斷問他們，他們希望哪些東西更多些，哪些可以更少些……每門課的每位演講者都會被評估和評級，以便我們弄清人們的取向和即時觀點。如果某些課程長時間偏離那個年齡段員工的需要，我們就能通過這種方式了解情況，并聽取他們的反饋意見。

此外，我們在克羅頓維爾也進行了某些變革 。比如，我們更新了分解會議室（breakout room），以便引入更多的技術手段，而不再采用活動掛圖。現在，一切都可以在線完成了——我們創建了一個類似于Facebook那樣的內部平臺，人們可以在這個平臺上建群。同一班的員工在學習課程之前以及學習期間就可以據此互動了，此外，他們也可以在這個平臺上進行課程討論。如果你現在走進分解會議室，你會看到，那里的很多技術手段和屏幕都有了更重要的作用，白色書寫板可以聯通全球。這是一個持續進行的投資，而且投入頗為可觀，不過，它們確實反映了千禧世代員工的期望。