善用人短

    一位專門從事人力資本研究的學者說過這樣的話：“發現并運用一個人的優點，你只能得60分；如果你想得80分的話，就必須容忍一個人的缺點，發現并合理利用這個人的缺點和不足。”這話既有新意，又富哲理。

　　揚長避短是用人的基本方略。然而，在現實生活中，人的長處和短處并不是絕對的，沒有靜止不變的長，也沒有一成不變的短。在不同的情景和條件下，長與短都會向自己的對立面轉化，長的可以變短，短的可以變長。這種長與短互換的規律，是長短辯證關系中最容易被人忽視的一部分。用人的關鍵并不在于用這個人而不用那個人，而在于怎樣使自己的每個下屬都能在最適當的位置上發揮最大的潛能。因此，一個開明的管理者應學會容忍下屬的缺點，同時積極發掘他們的優點，嘗試用長處彌補短處，使每個人都能發揮專長。有人性格倔強，固執己見，但他同時頗有主見，不會隨波逐流、輕易附合別人意見；有人辦事緩慢，手里不出活，但他同時往往辦事有條有理，踏實細致；有人性格不合群，經常我行我素，但他同時可能有諸多發明創造，甚至碩果累累。管理者的高明之處，就在于短中見長，善用其短。

　　古今中外，善用人短者不乏其人。唐朝大臣韓幌一次在家中接待一位前來求職的年輕人，此君在韓大人面前表現得不善言談，不懂世故，脾氣古怪，介紹人在旁邊非常尷尬，認為他肯定無錄用希望，不料韓幌卻留下了這位年輕人。因為韓幌從這位年輕人不通人情世故的短處中，看到了他鐵面無私、剛直不阿的長處，于是任命他為“監庫門”。年輕人上任之后，恪盡職守，庫虧之事極少發生。清代有位將軍叫楊時齋，他認為軍營中沒有無用之人。聾子，計劃 在左右當侍者，可避免泄露重要軍事機密；啞巴，派他傳遞密信，一旦被敵人抓住，除了搜去密信之外，再也問不出更多的東西；瘸子，命令他去守護炮臺，堅守陣地，他很難棄陣而逃；瞎子，聽覺特別好，命他戰前伏在陣前竊聽敵軍的動靜，擔負偵察任務。楊時齋的用人觀點雖然有夸張之嫌，但卻詮釋了這樣一個道理：任何人的短處之中肯定蘊藏著可用的長處。

　　現代企業中善用人短的企業家也大有人在。松下電器公司副總經理中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例證：中尾原來是由松下公司下屬的一個承包廠雇用來的。一次，承包廠的老板對前去視察的松下幸之助說：“這個家伙沒用，盡發牢騷，我們這兒的工作，他一樣也看不上眼，而且盡講些怪話。”松下覺得像中尾這樣的人，只要給他換個合適的環境，采取適當的使用方式，愛發牢騷愛挑剔的毛病有可能變成敢于堅持原則、勇于創新的優點，于是他當場就向這位老板表示，愿讓中尾進松下公司。中尾進入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然弱點變成了優點，短處轉化為長處，表現出旺盛的創造力，成為松下公司中出類拔萃的人才。聽說我國南方有這樣一位廠長，他讓愛吹毛求疵的人去當產品質量管理員；讓謹小慎微的人去當安全生產監督員；讓一些斤斤計較的人去參加 財務管理 ；讓愛道聽途說傳播小道消息的人去當信息員；讓性情急躁爭強好勝的人去當青年突擊隊長……結果，這個工廠變消極因素為積極因素，大家各司其職，各盡其力，工廠效益成倍增長。

　　金無足赤，人無完人。任何人有其長處，就必有其短處。人的長處固然值得發揚，而從人的短處中挖掘出長處，由善用人長發展到善用人短，這是用人的最高境界。長短互換的規律告訴我們，任何時候對任何一個人都不要僵化地看待，不要靜止地看待一個人的長處和短處，要積極地創造使短處變長處的條件，同時也要防止長處變短處的情況發生。