人才聯接，人才管理新思維

最近與一些企業領導者溝通時，他們常抱怨現在的年輕員工對企業忠誠度明顯降低，員工離職率居高不下。而據德勤的一項專門針對企業年齡30歲以下（俗稱“80后”）的員工對企業所倡導的價值觀的認同度的研究表明，這些員工對其中的“責任、奉獻、敬業”的認同，明顯低于對“成長，收益，快樂”的認同程度。這樣的調查結果或許讓很多企業領導者更加失望了。

為了進一步闡述，并具體落實這一理念。德勤提出“人才聯接（connection）模型”的概念。“人才聯接模型”具體包括三方面的聯接，也即企業可以從三個方面加強“人才聯接度”。

首先是“人與人的聯接”，主要指企業通過一系列的機制，加強員工之間的溝通，合作和互助，以加強員工與員工之間縱向和橫向的聯接。

這種作法在很多大型外企被廣泛采納，如P&G，德勤，惠普等等。以某公司為例，該公司在華擁有近萬名員工，且每年都有近千名新人加入。員工分布在14家全國各地辦事處。如此規模的分散型組織，加強員工之間的聯接顯得尤為重要。該企業為員工設立了“工作伙伴（Buddy）”和“學習導師（Counselor）”的輔導培養機制，并且建立與之配套的有效的跟蹤、評價與反饋體系。Buddy通常是與該員工同級別并擁有一定的在該企業服務時間與經驗的同事，Buddy可以將公司的行政管理體系，如報銷流程，人事政策，學習 機制以及企業文化觀等，進行細致的說明及傳授，使得新人能夠盡快融入環境而不至于產生疏離感。Counselor則多是該新入職同事的直接上級或更高級別的領導者，通過多種形式的輔導溝通，使得新同事明確自身責任，考核指標以及未來職業發展方向，并及時了解員工的思想動態，起到上傳下達的作用。盡管工作伙伴和學習導師都沒有對該員工直接的行政管理權限，但員工通過與她們的接觸，可以在實際工作中看到、學到對自己有用的知識與技能并清晰認識到自己在組織中的價值，以及組織對自身的要求。可以說，這個機制的有效發揮，對加強該公司的凝聚力起到非常關鍵的作用。

“人才聯接”的理念促進員工拓展其能力，并鼓勵他們積極地從主管和同事那里學習經驗。麻省理工學院的一項研究進一步證實了這個機制的價值。該項研究顯示，員工在被問及“在什么情形下，你學到的東西最多？”，有67%的人回答“通過與工作伙伴一同任務時”，只有20%的人回答是“個人做研究時”，不到2%認為是“通過工具書或公司資料時”。

其次是“人與公司愿景的聯接”，即讓員工感覺到對公司愿景與使命的認同，并且產生在此工作的成就感。      

我們在現實的 企業管理 中，通常看到這樣的情境：企業老板信心滿懷，提出“爭創一流”，“標桿企業”，“ 上市 ”等宏偉藍圖目標，而需要推動這些目標達成的企業員工卻對此反應平淡，并無強烈意愿，并小聲嘀咕“這與我何干”。事實上，企業文化的傳統理論都認為，企業文化就是老板的文化，個人利益應該服從集體利益。這個理論的成立有一個前提，即員工不參與或只是被動參與企業管理。如果過于強調老板的價值觀，員工會覺得只是在為老板打工，是為老板實現愿景和使命，與自己無關。這顯然不利于增強員工的忠誠度。“人與公司愿景的聯接”就是促使公司在形成企業文化，愿景和使命時，需要納入員工的想法，讓員工參與其中，并讓員工能分享實現公司目標的收益。

為達成這一目標，公司應建立有效的溝通機制，通過各種方式，將公司愿景與使命的信息傳遞給各位員工，并讓員工感覺到，他們的工作與公司的愿景和使命是有關聯的。此外，企業也應加強員工的職業生涯通道建設，使員工清晰的看到屬于自己的職業規劃及晉升通道。

比如筆者曾經提供過咨詢服務的某大型家電集團，其擁有完整的員工職業發展通道和任職資格管理體系，可以讓員工顯而易見的看到自身在公司的發展前景。該公司還設計了關鍵崗位接班人培養計劃，讓員工看到公司在業務規模擴張，業務多元化，以及國際化的發展藍圖中，為員工提供了很多的發展機會和空間。

利益捆綁及共享機制是實現“人與公司愿景的聯接”的另一重要舉措。某通訊高科技企業職工持股的模式在全國頗具領先性。根據資料顯示，持有該公司股份的員工平均每年分紅收益率高達每股0.7元，投資回報率達70%。顯然，“有產者有恒心”，持有部分公司股份，真正實現了”公司發展我受益”，此舉極大的加強了員工的主人翁責任感。

最后是“人與公司資源的聯接”，即盡量向員工開放公司的資源平臺，鼓勵內部專家與員工進行持續的 績效 溝通，建立e-learning及知識管理平臺，讓員工在遇到困難時能很容易的獲取公司的支持。

很多高科技公司建立內部技術 論壇 或BBS，員工可以在論壇提出問題，隨后總能在公司找到。