需要嚴加區分的是，很多人并不是沒有責任心，而是沒有表現出他的責任心。造成這種狀況的根本原因是企業的制度(或游戲規則)有問題。如果我們沒有有效的激勵機制和監控機制(像許多國企吃大鍋飯的做法)，一個本來有責任心的人也不會做出負責任的事情來。
因此，我相信，許多企業(國營企業以及染上國企病的企業)人浮于事、員工不負責任的背后，首要的問題不是員工有無責任心，而是我們是否在獎勵有責任心的人以及懲罰（最后的手段是解雇)沒有責任心的人。
【選人的第二條標準】
如果選人的第一條標準是責任心，那么第二條標準是什么？
許多人會說：是能力。不錯，能力是重要的。
有人會說：是態度。不錯，態度也是十分重要的。
有人會說：是經驗。不錯，有的時候經驗是很關鍵的。
有人會說：是資歷。也不錯，有時資歷也很重要。
但如果我們只能選一條，它應該是什么呢？
我想，第二條選人的標準應該是“適合”。
我們通常找不到市場上最好的人(我們大部分企業多數時候也支付不起最好的人的用人成本)，但更大的問題是最好的人未必適合我們。我們應該想辦法找到適合我們企業的人，這些人通常不是我們一般意義上最好的人員(最好的學歷、一流的經歷、一流的業績等等)，而是適合我們企業特征的一類人。
這是一些什么樣的人？我沒有辦法告訴你。
因為什么人適合你的企業，最終只有你自己知道。
麥肯錫尋找的是這樣一類人：他們來自世界上最好的學校，受過最好的教育，但同時又是一些對自己、對自己所做的事情持懷疑態度的人。麥肯錫知道，只有這樣的人才會一遍又一遍地推翻自己的設想，想方設法找到一個接近完美的答案。這樣的人是適合做咨詢的。
【警惕用人時的錯誤期望】
管理者經常在以下這些方面有著錯誤的期望：
1逼詿一個新事物能很快有結果。但事實上，凡是新的事情都不容易快。例如，新產品被客戶接受、新員工發揮作用，這些通常需要一年甚至更長的磨合期。
2逼詿用復雜的技術或管理手段，解決由復雜性帶來的問題。事實上，解決復雜性的最好辦法是降低復雜性，就像第一個老總的例子那樣。
3逼詿能很快改變一個人。事實上，一個人從小形成的思維方式幾乎是很難改變的，性格和工作方式的改變是非常緩慢的。
4逼詿一個員工能在自己苦口婆心的教導下很快成長。事實上，一個人的成長需要時間和機遇。成長是可能的，但成長需要時間。
5逼詿一個不平凡的人能很快幫自己改變周圍的一切。事實上，大部分管理者的宿命是和一群平凡人一起做出不平凡的事情來。
6逼詿自己能應付一切的事情。事實上，沒有一個人是超人，能自己應付一切。我們必須信任別人，必須放權，必須不斷反省自己的局限。
【剔除用人的“窮人心態”】
在大部分公司里，用人和其他方面的窮人心態比比皆是：
學習 部的負責人做預算，首先考慮的不是公司的員工應該得到什么樣的學習 才能讓公司進步，而是想盡量多地為公司省錢。結果自然是公司的員工得不到足夠的學習 ，因而無法完成任務。
負責招聘的人同樣為了省錢，只招聘工資要求低的人，而不管這個人是否符合一個崗位的要求。
財務部的人為了省錢，不愿意花5萬元錢去買一個已經非常成熟的財務軟件，導致財務部的人天天加班。
做 銷售 的為了控制銷售費用而減少和客戶見面，因此浪費大量的業務機會，等等。
不少老板也有用人上的窮人心態：把給員工的工資和福利當作成本，能省盡量省，結果導致優秀員工的大量流失。
不少員工也有員工的窮人心態：不是自動自發地工作和付出，而是給一分錢做一分錢的事情，不給錢就不做事情，這樣的人得不到提升和掙不到錢是非常自然的事情。
要想讓自己、自己的部門和自己的企業取得成功，我們必須剔除自己身上的“窮人心態”，必須學會正面思維，必須持續不斷地學習，必須學會正確地算賬：重要的不是節省成本，而是看付出了是否能夠得到好的結果。在企業的用人上，更是這樣。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
