醫好績效管理的五大“痛”

 

    其二，目標與指標“南轅北轍”。績效考核目標與企業 經營管理 目標應該是一致的。企業發展戰略不明確，目標不清晰，就無法將其合理地分解為更具體和細化的考核目標，或者在目標分解的過程中由于能力或者技術的問題，不能保持目標的一致性，導致績效管理南轅北轍。

 

    其三，“拔苗助長”挫傷積極性。科學客觀的績效目標是績效管理的基礎，有些管理者在制定目標的過程中往往盲目樂觀，不結合企業實際發展現狀，缺乏與員工的溝通，員工心理接受程度低，甚至是消極對抗，最終目標難以達成。

 

    其四，“雙刃劍”劍走偏鋒。績效考核只關注影響企業績效的關鍵行為和結果，往往被列入考核的事項才去做，不考核的方面完全不做。考核面面俱到不行，不考核沒人做也不行，考核陷入兩難境地，最終導致員工責任感下降，組織喪失凝聚力。

 

    其五，“孤掌難鳴”缺乏合力。將績效管理完全交給 人力資源 部門，而作為實際的績效管理的主體——各級管理者，不能及時發現并指導員工工作中的問題，更談不上幫助其改進，等到已成定局，為時已晚，績效考核失去作用。

 

    解痛之道

 

    我國傳統中醫用“望聞問切”四診法，全方位了解病人的癥狀和發病根源，從而對癥下藥，快速有效地解除患者病痛。面對企業績效管理的復雜性和系統性，借其基本理念和邏輯關系，對績效管理進行全面的管理診斷，與“治療病痛”有異曲同工之妙。

 

    望。“望而知之者，望見其五色，以知其病”，就是通過觀察表象，推斷內在病因。“望”之于績效管理，就是通過觀察員工精神狀態、行為表現和工作業績，推斷績效管理的導向性存在的問題與不足。比如，可以通過觀察生產經營狀況、員工精神面貌、 現場管理 情況，以及組織績效，避免激勵手段與 企業戰略 、管理目標和績效“南轅北轍”，充分發揮績效管理對員工、管理者和組織的激勵作用，持續推進企業生產經營和發展目標的實現。

 

    聞。“聞而知之者，聞五音，以別其病”。“聞”之于績效管理在于通過聽員工的真實反映，判斷績效管理對提高員工、管理者工作積極性和改善個人、組織績效有哪些不足和缺陷，據此改進績效管理的激勵性。比如，可聽聞員工對績效考核各個環節，尤其是績效考核的方式、績效考核的內容、考核周期、評價標準、績效目標等問題的反映和接受程度，在“聞”的過程中既“聞悅耳之音”，也“聞逆耳之言”，更“聞建議之聲”，全面判斷員工對績效管理的“接受程度”。

 

    問。“問而知之者，問其所欲五味，以知其病所起所在也”。“問”之于績效管理在于通過與員工、管理者交流，了解其對績效管理體系的認知和認可程度以及可操作性，為改進績效管理的有效性提供依據。比如，通過與員工交流，“問不知之事”、“問所惑之疑”，真實了解績效考核體系各個環節在實際操作中的可行性和合理性，判斷績效管理的“可操作性”，以保證績效考核順利推行。

 

    切。“切脈而知之者，診其寸口，視其虛實，以知其病，病在何臟何腑也”。“切”之于績效管理，就是正視績效管理存在的實質性問題，通過“切之鑿鑿”得出結論，從而對癥，開出治療績效管理之“痛”的良方。比如，通過“把脈”績效管理在踐行企業發展戰略、生產經營目標和培育核心競爭力等方面的實際效果，系統改進績效管理體系的“可靠性”，使績效管理的導向和激勵作用充分發揮，使之成為企業戰略落地的有效工具。

 

    開好良方

 

    傳統中醫講究辨證施治，對癥下藥，避免一藥治百病，特別是對疑難雜癥，往往偏方更有神奇效果。治療績效管理之“痛”亦是如此，“因人”、“因時”、“因事”、“因位”不同而開具不同良方，治療效果方會更佳。

 

    因人而異。在績效管理的過程中，我們可以依據“工作能力、工作態度”將員工進行分類管理，依據各自歸屬的象限采取不同的管理方式和考核辦法。

 

    對于A類員工——態度好、能力強者，績效管理主要是重在幫其設定目標，如果干涉太多，會影響其積極性；對于B類員工一一能力強、態度差者，KPI設計要在考慮結果的前提下關注過程指標，促使其端正態度；對于C類員工——態度好、能力弱者，要突出量化績效指標，用具體的目標任務牽引其提高工作能力：對于D類員工——態度差、能力弱者，要設計遞進式指標，引領其不斷提高能力和改善態度，同時對負激勵措施也要加以利用，尤其避免直接一棍子打死或不管不問讓其自生自滅的做法。

 

    因時而異。首先，要及時將員工平時的工作表現反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標；其次，當員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現；再次，當員工表現不好，沒有按照計劃完成工作的時候，也要真誠地提出，幫助其改正和調整。

 

    因事而異。績效重視量化指標，但實踐中一些業務往往無法量化，如技術創新、研發等活動，因為此類工作的效果具有不可預知性，設計量化指標進行考核經常使一些研發人員收入減少，影響其工作積極性。其實，對這類不好量化的績效指標可以增加一些柔性指標。比如我們在對研發人員設計關鍵指標時，增加了一些個人行為、階段進度等考核指標，解決了因績效難以測量而挫傷積極性的棘手問題。

 

    因位而異。績效考核的真實性和客觀性的特點決定了考核者必須熟悉被考核者的工作情況和業績，所以對員工的績效管理和考核一定要由直線管理者負責，有些企業讓人力資源部考核基層員工的作法是“隔靴撓癢”，既脫離實際，也解決不了績效差距。

 

    找好竅門

 

    美國績效管理專家羅卜特-巴克沃給績效管理下的定義：“績效管理是一個持續交流的過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”在這一交流過程中，考核者與被考核者從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評反饋和改進，都必須保持持續不斷的溝通。對話溝通是～門學問，掌握一些竅門，其效果會更好，進而幫助我們提升績效管理的成效。

 

    注重人本管理，增強針對性。績效對話要對不同特點的員工進行分類管理，依據其表現的差異采取不同的管理方式和應對措施。比如：對于A類員工，績效溝通應重點著眼于對工作目標在管理體系中的位置與重要性的說明上；對于B類員工，績效溝通重點應放在對員工的日常行為的輔導上：對于C類員工，績效溝通重點應放在達到績效目標方法的輔導上；對于D類員工，績效溝通重點應放在與員工共同查找問題并就解決問題達成一致意見上，同時要加強對績效的改善目標檢查。