人才是企業發展的核心

   人才，是企業發展的核心。

    宋代張載說：“賢才出，國將昌。”人才在一國家，一個企業，一個單位起著頂梁柱的用。經濟的競爭，發展的競爭，歸根到底是人才的競爭，這早已成為大家的共識。

    人才是一種無價的資源。怎樣吸引人才，怎樣培養人才，怎樣用好人才，這是一個重要的課題。埋沒人才是罪過，用非所學是一種浪費，求全責備是一種失誤。能否創設一個人盡其才，才盡其用的環境，是決定企業能否發展甚至能否存在的決定性因素。

    如何吸引人才并且留住人才，是當下許多企業家面臨的比較棘手的問題。

    1．運用薪資、福利

    考慮到自身的實力和實際條件，企業應制定一套有自己特色的靈活的 薪酬 制度，一般可以采取"底薪＋獎金"的模式："底薪"可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而"獎金"可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮。

    首先，這種模式不僅可以滿足人才日常生活的基本需要，而且還能給與人才更高層次的生活水平。使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵

    其次，這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的"底薪"，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受"人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬"的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的 績效 和確定"獎金"的數額，以保證公平和效率的原則。

    （1）對于從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。

    （2）對于從事管理工作的人才：可以采取"目標管理"的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。

    （3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以"目標管理"方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。

    另外，企業應積極參與社會福利制度的變革 和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

    2．運用職位

    人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。

因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。在一些企業中，特別是那些規模快速增長或進入二次創業的企業，存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據"能者上，不庸者也要下"的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才 經營管理 原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。

    3．運用股權

    在吸引人才方面企業還可以順應企業變革 的潮流，以建立現代企業制度為契機，在"產權明晰"上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來辦法，從而在公司內構建"利益共同體"，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。

    A、期股權：即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于 上市 公司（股票容易變現）或行業和企業都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。

    B、干股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。

    C、崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。

    D、貢獻股：即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權變革 的企業。

    E、知識股：即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。

    每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。

    4．運用 企業文化

    成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。