留住核心員工：蓄水池式還是河流式？

    企業(yè)似乎總是缺人，一方面關(guān)鍵員工的流失已經(jīng)給企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來了非常大的影響，另一方面企業(yè)內(nèi)不合格的員工也給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)。 人力資源 部在激烈競爭的國際環(huán)境中究竟怎樣才能留住優(yōu)秀員工，以提高企業(yè)整體 績效 ，幫助企業(yè)在競爭中獲勝呢？

    首先，人力資源部需要明確，從根本上來說，是市場而不是某個(gè)公司在決定員工的流動(dòng)。企業(yè)可以完善組織的結(jié)構(gòu)，向員工提供一個(gè)與其工作相一致的工作環(huán)境。但是，誰也不能預(yù)料市場對員工的誘惑力有多大，企業(yè)不能把員工藏起來，不能控制員工不被市場中的機(jī)會(huì)和具有誘惑力的招聘所吸引。如果說以前人力資源部的目標(biāo)是保證員工的流失率達(dá)到最小;那么現(xiàn)在人力資源部的目標(biāo)一方面是要吸引、激勵(lì)和留住核心的員工，另一方面要去影響那些要走的、而且知道什么時(shí)候可能走的人。

    如果把過去人力資源部留住員工的管理方式比喻為維護(hù)一個(gè)已經(jīng)建好的蓄水池，那么現(xiàn)在人力資源部就是在管理一條河流，目標(biāo)不是要阻止水的流動(dòng)，而是引導(dǎo)它的流向以及流動(dòng)速度。

    因?yàn)槭鞘袌鲈跊Q定員工的流動(dòng)，所以企業(yè)的 人力資源管理 應(yīng)該順應(yīng)市常所謂順應(yīng)市場的方式，就是改變企業(yè)對員工的認(rèn)識(shí)，以一種更有利于員工長期發(fā)展的方式進(jìn)行管理。有些企業(yè)只考慮員工的短期發(fā)展;還有的企業(yè)以為，只要給員工好的工資、待遇、養(yǎng)老金之類的報(bào)酬就可以使員工長久效力;有的企業(yè)甚至通過合同的方式硬性地絆住員工想移動(dòng)的腳。這些都不是科學(xué)的做法。

    企業(yè)應(yīng)該如何做？人力資源部必須明確，究竟需要留住哪些員工、留多長時(shí)間？問題的關(guān)鍵是，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟哪些員工是你想要留住的。在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，人力資源部應(yīng)該制定戰(zhàn)略和方案了。這一類員工的需求是什么？如果他們想要離開公司的話，會(huì)是什么因素導(dǎo)致的？他們對自己的職業(yè)規(guī)劃如何，或者說企業(yè)對他們在一定時(shí)期內(nèi)是如何定位和規(guī)劃的。

    一般來說，企業(yè)最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術(shù)人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤和價(jià)值創(chuàng)造的人才。

    如美國UPS聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司，他們認(rèn)為核心的員工是司機(jī)，因?yàn)樗緳C(jī)是公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的樞紐。UPS認(rèn)為司機(jī)具有速遞業(yè)務(wù)所需要的重要技能，他們了解路線的特征，他們也主導(dǎo)著與客戶的關(guān)系。UPS為留住核心員工設(shè)計(jì)了很多方案，例如為了減輕司機(jī)的負(fù)擔(dān)，將裝載和卸貨的任務(wù)交給實(shí)習(xí)生或者兼職人員去做。

    分析師的流失一直是令華爾街頭疼的一個(gè)問題，在“時(shí)間就是金錢”的華爾街，一個(gè)分析師的離去，給公司帶來的損失是無法估計(jì)的。有的公司想出了高招，比如，在一定時(shí)間內(nèi)勒令分析師離開——既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計(jì)劃地“流失”呢？

    于是有些公司開始了新的嘗試，比如，初級(jí)分析師工作滿3年，公司就會(huì)讓他離開，3年之后再回來;有些公司之間達(dá)成交換員工的協(xié)議，在一定時(shí)期內(nèi)，有計(jì)劃地讓員工都有一個(gè)更換工作環(huán)境的機(jī)會(huì)。

    留住核心員工的工作，人力資源部應(yīng)該從招聘開始。一般來說，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向全社會(huì)進(jìn)行招聘、通過員工或他人推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭等。

    從行為科學(xué)的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會(huì)關(guān)系的紐帶進(jìn)入公司的話，在他們做出離職決定時(shí)，也必須認(rèn)真考慮這一因素。

    一旦人力資源部知道哪些員工是需要留下、需要留多久的話，人力資源部可以使用一些機(jī)制去鼓勵(lì)他們留下來。關(guān)鍵是通過董事會(huì)支持使企業(yè)的機(jī)制具有相當(dāng)?shù)恼T惑力。同時(shí)使新的機(jī)制適應(yīng)各種雇員的需要并適應(yīng)市場各個(gè)層面的需求。

    洛克希德公司的報(bào)告顯示，這個(gè)方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續(xù)向有經(jīng)驗(yàn)的員工投資，保持他們的能力以博取將來的訂單，并且拓展了出租員工的經(jīng)驗(yàn)。

    總之，公司間合作發(fā)展員工和設(shè)計(jì)職業(yè)路徑，確實(shí)在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的人力資源管理——原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產(chǎn)的假設(shè)——但事實(shí)上員工屬于市常

    一個(gè)不容置疑的現(xiàn)實(shí)是，人力資源部必須挑戰(zhàn)自我，放棄舊的思維方式而采取更富有創(chuàng)造力的管理方式，以留住和解雇企業(yè)的員工。那些已經(jīng)實(shí)施這些艱難項(xiàng)目的 企業(yè)管理 者無疑走在游戲的前面。