留住核心員工：蓄水池式還是河流式？

    企業似乎總是缺人，一方面關鍵員工的流失已經給企業的正常運轉帶來了非常大的影響，另一方面企業內不合格的員工也給企業帶來沉重的負擔。 人力資源 部在激烈競爭的國際環境中究竟怎樣才能留住優秀員工，以提高企業整體 績效 ，幫助企業在競爭中獲勝呢？

    首先，人力資源部需要明確，從根本上來說，是市場而不是某個公司在決定員工的流動。企業可以完善組織的結構，向員工提供一個與其工作相一致的工作環境。但是，誰也不能預料市場對員工的誘惑力有多大，企業不能把員工藏起來，不能控制員工不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。如果說以前人力資源部的目標是保證員工的流失率達到最小;那么現在人力資源部的目標一方面是要吸引、激勵和留住核心的員工，另一方面要去影響那些要走的、而且知道什么時候可能走的人。

    如果把過去人力資源部留住員工的管理方式比喻為維護一個已經建好的蓄水池，那么現在人力資源部就是在管理一條河流，目標不是要阻止水的流動，而是引導它的流向以及流動速度。

    因為是市場在決定員工的流動，所以企業的 人力資源管理 應該順應市常所謂順應市場的方式，就是改變企業對員工的認識，以一種更有利于員工長期發展的方式進行管理。有些企業只考慮員工的短期發展;還有的企業以為，只要給員工好的工資、待遇、養老金之類的報酬就可以使員工長久效力;有的企業甚至通過合同的方式硬性地絆住員工想移動的腳。這些都不是科學的做法。

    企業應該如何做？人力資源部必須明確，究竟需要留住哪些員工、留多長時間？問題的關鍵是，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟哪些員工是你想要留住的。在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，人力資源部應該制定戰略和方案了。這一類員工的需求是什么？如果他們想要離開公司的話，會是什么因素導致的？他們對自己的職業規劃如何，或者說企業對他們在一定時期內是如何定位和規劃的。

    一般來說，企業最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術人員等直接關系到企業利潤和價值創造的人才。

    如美國UPS聯合包裹運送服務公司，他們認為核心的員工是司機，因為司機是公司業務運轉的樞紐。UPS認為司機具有速遞業務所需要的重要技能，他們了解路線的特征，他們也主導著與客戶的關系。UPS為留住核心員工設計了很多方案，例如為了減輕司機的負擔，將裝載和卸貨的任務交給實習生或者兼職人員去做。

    分析師的流失一直是令華爾街頭疼的一個問題，在“時間就是金錢”的華爾街，一個分析師的離去，給公司帶來的損失是無法估計的。有的公司想出了高招，比如，在一定時間內勒令分析師離開——既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計劃地“流失”呢？

    于是有些公司開始了新的嘗試，比如，初級分析師工作滿3年，公司就會讓他離開，3年之后再回來;有些公司之間達成交換員工的協議，在一定時期內，有計劃地讓員工都有一個更換工作環境的機會。

    留住核心員工的工作，人力資源部應該從招聘開始。一般來說，企業招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向全社會進行招聘、通過員工或他人推薦、招聘應屆畢業生、獵頭等。

    從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關系網，如果他們通過社會關系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素。

    一旦人力資源部知道哪些員工是需要留下、需要留多久的話，人力資源部可以使用一些機制去鼓勵他們留下來。關鍵是通過董事會支持使企業的機制具有相當的誘惑力。同時使新的機制適應各種雇員的需要并適應市場各個層面的需求。

    洛克希德公司的報告顯示，這個方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續向有經驗的員工投資，保持他們的能力以博取將來的訂單，并且拓展了出租員工的經驗。

    總之，公司間合作發展員工和設計職業路徑，確實在挑戰傳統的人力資源管理——原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產的假設——但事實上員工屬于市常

    一個不容置疑的現實是，人力資源部必須挑戰自我，放棄舊的思維方式而采取更富有創造力的管理方式，以留住和解雇企業的員工。那些已經實施這些艱難項目的 企業管理 者無疑走在游戲的前面。