有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他長期來一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不但不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。
日本松下員工激勵(lì)
日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會(huì)，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會(huì)以前，把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級(jí)。會(huì)上，**部門首先報(bào)告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l也不愿意排在最后。
美國西南航空員工激勵(lì)
美國西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對(duì)按時(shí) 、行李處置、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個(gè)月的評(píng)估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢(shì)，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的距離。西南航空的員工對(duì)這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎溃镜某删秃退麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個(gè)月時(shí)，公司內(nèi)部會(huì)在短短幾天內(nèi)散布這個(gè)消息。到最后，員工會(huì)加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。
安利員工激勵(lì)手冊(cè)
安利被評(píng)為2001年中國10個(gè)最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時(shí)發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國有60個(gè)地區(qū)中心，2000名員工，每個(gè)月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會(huì)，所有的高層經(jīng)理都會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。 人力資源 總監(jiān)會(huì)出現(xiàn)在不同地區(qū)的會(huì)場(chǎng)上，隨時(shí)了解員工的動(dòng)向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工。
Lawson員工激勵(lì)
Lawson是日本第二大連鎖便利店，當(dāng)TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務(wù)時(shí)，當(dāng)初的過度擴(kuò)張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低 零售 價(jià)錢，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動(dòng)取款機(jī)（ATM）和網(wǎng)上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不但以“單調(diào)乏味”而著稱，現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了Lawson，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。
在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計(jì)劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏贤ǎ苍S他們有時(shí)會(huì)想，‘那個(gè)討厭的家伙！’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風(fēng)讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認(rèn)為，改善Lawson各分店與高級(jí)管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對(duì)公司作出的最大貢獻(xiàn)。他指出，Niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因?yàn)檫@讓員工感到：激進(jìn)的變革 正在進(jìn)行之中。他在該報(bào)告中建議投資者買進(jìn)Lawson的股票，“整個(gè)公司的氣氛有所改善，Lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級(jí)發(fā)表意見。”有鑒于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更漂亮的經(jīng)營業(yè)績，雖然整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，雖然競爭對(duì)手SevenEleven的實(shí)力不凡，但在日經(jīng)指數(shù)過去3個(gè)月的暴跌中，Lawson的股價(jià)依然保持了穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了初步的成功。通用汽車員工激勵(lì)
通用汽車為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率曾實(shí)施過一次企業(yè)再造、變革 計(jì)劃，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。
變革 后，工人把它看作是恢復(fù)了三十年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，對(duì)工人的技能要求降低了，工人無法對(duì)工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個(gè)增加到5000個(gè)。最后工人舉辦了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因?yàn)楣と说」ぃ嚊]有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。
德國企業(yè)里的工廠委員會(huì)
在德國企業(yè)里，參與管理主要通過工廠委員會(huì)的協(xié)商、董事會(huì)的共同決策、監(jiān)事會(huì)的制衡及其他一些方式實(shí)現(xiàn)。工廠委員會(huì)由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會(huì)定期與雇主舉辦聯(lián)合會(huì)議。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠委員會(huì)提供各種信息和有關(guān)文件，尤其是涉及財(cái)務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業(yè)，工廠委員會(huì)必須委任一個(gè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，定期與管理層會(huì)面，了解公司的財(cái)務(wù)狀況；1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書面報(bào)告企業(yè)各方面的情況。委員會(huì)幾乎可以對(duì)企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達(dá)看法。在工作時(shí)間、工資福利等方面，委員會(huì)還具有共同決策權(quán)，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)條件的改變損害了員工的人性化需要時(shí)，可以要求雇主予以改變或賠償。
DELL公司員工激勵(lì)案例
DELL公司學(xué)習(xí)
銷售
人員是如何采取“太太式學(xué)習(xí)
”的。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，才能讓新人形成長期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售學(xué)習(xí)
最終發(fā)揮作用。學(xué)習(xí)
由學(xué)習(xí)
經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不但向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向?qū)W習(xí)
經(jīng)理匯報(bào)。學(xué)習(xí)
經(jīng)理承擔(dān)技能學(xué)習(xí)
和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動(dòng)力！），銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中學(xué)習(xí)
，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。
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