人力資源管理：從“控制人”到“協調事”

    2010年歲末，盤點中國年度經濟大事，不禁令人感到一絲隱憂。富士康“跳樓門”、“宋山木事件”、“廣本集體罷工”等觸目驚心的事件，再次凸顯了“中國式管理的困境”。今天，當國內 制造業 在“刀片式利潤”中步履維艱，當產業升級與轉型已經箭在弦上，當中國向知識經濟昂首闊步，當人口紅利逐漸式微，當新世代員工已漸成主力之時。傳統的科層制組織結構，缺少人文關懷的高壓型管理已經顯得非常不合時宜。當落后扭曲的管理模式與人性之間矛盾到達臨界點，便會以一種熾烈的方式爆發。

    世界上偉大企業有一個共性：管理者對人性有一種發自內心的敬畏之心。從沃森到杰克?韋爾奇，從艾科卡到比爾?蓋茨，從松下幸之助到稻盛和夫。這些商界精英固然有著過人的眼光和卓越的領導力，但更為重要的是，他們眼中有人，能夠給員工以信任、尊重，并善于激發別人的潛能。

    日本思想家福澤諭吉在他的《勸學篇》中，曾非常精練地指出西方國家的強國邏輯：“人人之獨立，才有國家之獨立。”在 企業管理 當中，這一原則同樣適用，管理者只有真正尊重人，順應人性，并在此基礎上制定 人力資源 戰略，人的創造力才能最大限度地發揮出來，企業也才能真正屹立于商界。

    1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學巨匠之所以提出這一概念，是想表達傳統“人事”概念所不能表達的意思。

    雖然 人力資源管理 的歷史不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18世紀末工業革命為肇始，到20世紀70年代，這一時期可稱為傳統的人事管理階段。20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。

    較之于傳統的人事管理，人力資源管理本身就是一個象征進步、文明、科學、合理的褒義詞。但是，我們是否真正弄懂了“人事管理”與“人力資源管理”的本質區別？

    從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在于：企業和管理者開始將人看做一種資源。簡而言之：傳統的人事管理以“事”為本，而人力資源管理以“人”為本。

    這種說法看似頗有道理，但在我看來，這種理解還遠沒有觸及管理的本質。如果說人力資源管理是建立在“以人為本”基礎上，那么“人”本身就是目的，這一目的是不能動的。其實，無論社會如何發展變化，在人類的生理機制沒有發生根本性變化的前提下，人類的心理機制就不可能發生根本性的變化。換句話說，數百年來，人性并未發生根本性變化。因此，人力資源管理絕不是改變人性的管理，而應當是順應人性的管理。

    如果我們承認人力資源管理是以“人”為本的管理，那么，只能通過控制“事”這一手段來適應“人”這一目的。正是在這個意義上，本文鄭重指出：“人事管理”與“人力資源管理”的本質差別并不像人們普遍認為的那樣：人事管理看重“事”，人力資源管理看重“人”——二者的本質差異恰恰是“錯位”的——“人事管理”的本質在于“控制人”，也就是說，人事管理是通過控制人來適應事，而“人力資源管理”的本質在于通過控制事來適應人，最終通過對人的關懷和提升，促進人的全面發展。

    人力資源管理是建立在洞察人性的基礎上，而人性是無所謂善惡的，人性只是人類最本質的心理、生理乃至遺傳屬性。人性表現在不同的方面，就會導致不同的結果，這就是人們常說的“人性善”或“人性惡”。人力資源管理的本質就在于把人類發乎自然本性的各種行為轉化為管理者需要的結果。

    從“蒼蠅效應”到“合作模式”