人才(幾乎)只能從內部培養

    人才是企業最重要的一種無形資產，但是恰恰在這個方面，中國企業家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提這樣一個問題：我的市場很好，我的產品很好，我可以做的事情很多，但我沒有足夠的人來完成這些事情，我該怎么辦？

    答案通常是招聘和培育人才。管理就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才是高級管理者最重要的一個任務。我們可能面臨一個選擇，是從外面招一些空降兵好還是我自己從內部培養好。表面上看，招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個人拿來就能夠用。而自己培養呢，好像是一個漫長而無效的過程。但是我相信，從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。

    可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，你可以有一個兩個空降兵這樣的人才招進來。但是，我們千萬不要寄希望于這些人能夠馬上發揮作用。因為他們要熟悉公司的環境需要大概一年的時間，也許到第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎么去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。而我們大部分企業家或者是 經理人 是等不到第三年的。

    如果我們了解到一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向于在內部去培養一個人，讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。所以內部培養的人才要比外部的人才實際上更好用。如果我們希望企業保持長期發展，我們要盡量地自己去培育內部的人才，寶潔的一個企業原則就是不從外面招經理人。

    當然這就涉及到另外一個問題：認為內部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的，如果給他一個機會，讓他把自己的潛能發揮出來，一個人可以做很大的事情。西方諺語說：上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能，讓他很好地完成他的任務。我們千萬不要低估下屬的潛能，有的時候可能需要跳一步，閉上你的眼睛，給他一個機會，看看他能做出什么。但大部分的情況下，我相信他會給你一個驚喜。

    在培養人才的過程中，我們應該關注四個要素：第一個要素是任務，我們應該給大一點的任務，這實際上是給一個人一個大發展的空間；第二個要素是關注優點，想辦法把人的優點充分發揮出來；第三個要素很關鍵，就是要給你想培養的人配備一個好的上司。因為管理在很大程度上不是靠著一個人從書本上學來的，在很大程度上是靠榜樣、靠上司作為榜樣學來的；最后一點，一定要考慮這個人的特質和他的崗位是不是相匹配。

    總體來說，一個經理人的地位越高，監督、控制以及培育人才的任務就會越來越重。如果你問韋爾奇，他一天都在做什么事情？那么他會告訴你，他80%、90％的時間都在做監督、控制和培育人才的事情。當年他馬不停蹄在世界各地奔跑，跟各個部門的領導人去談話，去制定目標，去監督這個目標實施的程度，以及去選拔和培育人才。他親自去授課的目的就是培育人才。

    作為經理人，我再一次強調，我們地位越高，那么我們監督和培育人才的任務就會變得越重。

    宋博士管理微博

    ◎做業務的人應該自己培養，專業的人可以從外部引進。原因是自己的業務模式外人往往無法理解，而專業領域的人自己幾乎不可能培養。讓空降的人做業務，他原來熟悉的模式往往和你的不匹配，無法成功。但專業的事情如財務，人事甚至技術都不太受業務模式影響。

    ◎每個公司都會有人因各種原因選擇離開。很多老板把離開當作背叛，這些人就真的背叛了。我給老板的建議是：把回歸的大門敞開，回來的人通常比原來更忠誠，更成熟