在肖恩·帕克(SeanParker)為例。他于2004年夏季加盟Facebook，并出任該公司首任總裁。在扎克伯格專注于Wirehog項目過程中，帕克主要負責Facebook的日常運營，并協助Facebook拉到了第一筆 風險投資 。最為關鍵的是，帕克通過相應措施，使扎克伯格擁有對Facebook近乎全部的控制權。
帕克本人雖然參與了網絡音樂共享服務商Napster和另一家數字服務創業公司Plaxo的創建工作，但卻無法逃脫被這兩家公司驅逐的命運。為避免扎克伯格重蹈自己覆轍，在Facebook從蒂爾手中獲得50萬美元投資過程中，帕克協助建立了Facebook具有投票權股權結構。時至今日，扎克伯格持有Facebook的57%股權，這也意味著包括Facebook董事會成員在內的任何人員，都無法強制扎克伯格做他不愿做的任何事情。
這種創始人所持股權比率極高的現象非常罕見，且已經在華爾街引起爭議。但也正是這種股權結構，才使得扎克伯格主動愿意讓Facebook 上市 ，原因是即使Facebook上市后，扎克伯格也不必采取短期行動來平息股東們的不滿情緒。帕克對于Facebook的貢獻可謂很大，但他那喜歡參與派對的作風，注定他在Facebook不可能有著遠大前程。在帕克加盟Facebook一年之內，他被迫出局。
帕克離職后，為亞馬遜前高管歐文·范納塔(OwenvanNatta)騰出了位置。范納塔加盟Facebook后，開始擔任商務開發主管，后又被提拔為首席運營官(COO)。時年36歲的范納塔，也是Facebook引入的首位真正的“成年監督人”。范納塔加盟Facebook時，該公司員工量為26名，其中僅兩名年齡在30歲以上。在范納塔任期內，Facebook員工規模擴大至數百人，范納塔本人也參與到這些新員工招聘活動當中。
范納塔還使Facebook的商務引擎得以正常運轉，并將該公司的 銷售 團隊和財務團隊加以整合，同時參與微軟于2007年向Facebook投資的談判工作。微軟此次投資將Facebook估值定為150億美元。當時Facebook的營收額也由不足100萬美元增至1.5億美元以上。從本質上講，范納塔是一位善于運營創業公司的行家里手，他能夠使初創階段的科技公司得以加速發展。范納塔的長項在于達成交易而非日常運營。2008年初，Facebook推出名為“Beacon”的廣告產品后受到外界激烈批評。此時Facebook高管層意識到，公司需要另一種日常運營和管理方式。在這種情況下，扎克伯格決定讓范納塔卷鋪蓋走人。
一位曾遭到扎克伯格解雇的Facebook前高管表示：“在那些批評者看來，諸如扎克伯格之類的CEO，全是些損人利己的家伙，他們不會考慮別人的感受。但如果著眼于企業長期發展，這些CEO又需要這樣做。”這名前高管還表示，雖然大量被扎克伯格解雇的前Facebook員工覺得自己很“冤屈”，但他本人卻認為，扎克伯格的這些裁員行為其實很公正。這位Facebook前高管說：“扎克伯格并非壞人。或許他談不上是好人，但也不是壞人。”那么如何裁員呢？如何正確適用裁員的法律規定，控制裁員過程中的法律風險，是用人單位極需重點把握的問題。實踐中，用人單位的風險往往在于裁減人員未達到法定人數標準范圍也啟動裁員程序。如果需要裁減的人數未達到法定標準，建議用人單位盡可能以協商解除勞動合同的方式操作以更好地避免風險。
從公司角度肯定需要考慮成本利益和運營情況，裁員肯定是有原因的。從 人力資源 管理角度來說，員工做出激烈反應與 人力資源管理 的溝通工作是否到位、管理制度是否完善有關，人力資源最終還是以人為本。著名企管專家譚小芳老師（官網www.tanxiaofang.com）表示，一個企業的成功不僅僅代表個人的成功，而在于這個企業承載多少人的夢想，能讓多少人過上自己想要的生活！
企業以追求利益的最大化為己任，一個企業最初就應考慮到有一個退出機制，人力資源管理也是一樣。近幾年來炒得很熱的末位淘汰制就是人力退出機制的手段之一，裁員也是。但遺憾的是，一提到裁員，人們最容易聯想到的就是：這個公司完蛋了。然而近期，包括IBM、柯達等在內的許多大型跨國公司的裁員行動，讓人們發現，業績很好的公司也會大規模裁人。除業績不佳外，業務調整、公司并購也是公司裁員的原因之一。
盡管大部分公司裁員的主要原因是業績衰敗，但并購和局部業務調整也是造成公司裁員的因素。即便企業因為業績不好裁員，也并非象多數人想象的那樣，企業快要完蛋了，多半是企業為挽救下滑而采取的節省成本的正常措施。因此，裁員并非是洪水猛獸，對于裁員，尤其是大公司裁員，國人應該有一個平和、理智的心態。
一個好的公司和一個不好的公司的根本區別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個公司。著名企管專家譚小芳老師了解到，國外企業的裁員都是有高昂成本的，2000年到2003年，朗訊裁員8萬人共花了80億美元來處理善后，員工離開朗訊除了獲得了一筆較為豐厚的補償金外，如果他在3個月沒有找到新的工作崗位，還可以享受朗訊提供的就業學習 。因此對于跨國公司來說，退出機制的完善使員工的情緒已經不成為其裁員的主要障礙。曾經聽說，有一家美國公司要大幅裁員，就把員工拉到球場看了一場球賽，看完后當場宣布裁員名單，員工們唱著歌就回家了。這個傳聞的真實性無從查證，但是它卻從一個側面反襯出國內企業在裁員時為員工考慮得過少。
此外，跨國公司高昂的裁員成本在保障員工的同時也是對公司的制約，使其在做出裁員計劃時非常慎重，不會輕易裁員。目前國內企業的裁員幾乎看不到成本。事實上，隨著越來越多的跨國公司進入中國，裁員也會和產品降價一樣成為一件非常普通和正常的事情，裁員是一種基于市場的理性行為，不應該總是從感性角度看問題，員工不要驚慌失措，媒體不要大呼小叫。在著名企管專家譚小芳老師看來，公司裁員有兩個層面：
1、社會層面
裁員就意味員工的失業，這不僅對員工本人，家庭，甚至對社會的和諧與穩定都會造成重大影響。在中國這樣一個強調家庭溫情與社會和諧的環境下，多數公司不會采取大規模裁員的方式，來完成其業務調整！
2、商業層面
華爾街就是這個層面商業邏輯的代表。華爾街在面對上市公司業績下滑的時候，首先提出的就是裁員或換CEO！因為華爾街代表著赤裸裸的商業文化：任何一家業績有問題的公司，首先是公司的業績文化出了問題，而業績文化出問題，那一定是那出在那些業績差的部門或員工上。CEO要么裁掉這些部門或員工，要么自己被裁，然后讓新來的CEO繼續完成裁員。
所以，裁員的表面是成本縮減，但背后卻是業績文化的強硬邏輯。 資本市場 的反映也證明了這一點，假如大規模裁員作為廣泛重組計劃的措施之一，而且制定出完善的戰略規劃，公司的股價在消息公布之后的數天內平均上漲4%左右。裁員是在向客戶、競爭對手、供應商和華爾街發出重要的信號。所以，我們必須看到：裁員及裁員管理是企業人力資源管理的重要組成部分，是企業一種正常的人力資源管理行為。
第一，企業的變革是一種常態。市場是不斷變化的，企業也要在變化中尋求獲取持續競爭優勢，謀求更大的市場發展。經營戰略的轉型、組織結構的變革和生產流程的重組是企業變革的重要組成部分，反映到人力資源方面，都會導致人力資源結構的變化，從而引起裁員。
第二，中國企業所面臨的一個基本問題是人均效率低下，這與企業的粗放式經營與管理，靠資源和人力的大量投入來獲取成長的增長模式是相適應的。未來中國企業要致力于提高人均效率，要從資源消耗型走向資源集約型，理性裁員是一個必然途徑。
第三，人力資源區別于其他資源，它既有創造價值的一面，又有其獨特的一面。首先，人力資源有自我就業選擇權，自我就業選擇權會導致人才選擇有利于其個人發展的企業，如果企業的機制、行業等不利于己，人才就會流動。其次，人力資源會退化，如果企業員工過于穩定，員工創業激情就會衰減，員工能力在崗位上得不到提升，就會退化。再次，如果員工不再努力工作和學習，沒有創新，員工就會從人才變成庸才。因此，通過裁員，可以鏟除沉淀層，使組織的效率提高，這也是一個必然趨勢。
第四，裁員是企業人力資源退出機制的重要組成部分，是企業競爭淘汰機制的內在要求。通過裁員，使員工感受到市場競爭壓力，從而激發起內在動力，使整個組織充滿活力。
在金融危機的冬天中，“不裁員承諾”就像一股正氣、一股暖流，既回擊了謠言，也溫暖了人心，更讓智者把握住了難得的發展機遇。事實上，頂不住寒冷的企業，會被無情的寒流凍結，適者生存，優勝劣汰，行業有了一次重新洗牌的機會，抓住機遇，轉危為機，乘勢而為，是這些智者的成功法寶。機遇還留給那些善待它的人們，好多著名的中國本土企業就是把握住這次全球金融危機下行業人才流動的機會，引進稀缺人才，抓住機遇提高企業科技研發和科技含量，就是十分成功的做法。當然，面對金融危機，我們在作出承諾的同時，也一定要合理控制企業運行成本，減少不必要的開支，杜絕奢侈和浪費現象。
相比華爾街那些金融危機肇事禍首在獲得政府注資搶救后，依然花天酒地、度假瀟灑的沒心肝做法，相比那些拋下數千工人玩起“失蹤”把戲的無良企業主，我們這些企業的確有道德、有良心，而且還站得高、看得遠，對他們在金融危機嚴冬中的不裁員承諾，表示敬意，表示感謝，表示贊同。當然，對那些在金融危機發生前肆意制造經濟泡沫、擾亂金融秩序、給企業和社會帶來重大損失的“高管”，似乎應不在“不裁員承諾”保護的范圍內，可參照國際大企業的裁員規則，裁員先從這些拿高薪不干好事的“高管”開刀。
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