項目型公司需動態人力資源體系

　　 人力資源 主管永遠得先問自己一個問題：讓我公司賺錢的活動，主要是項目型的活動，還是流程型的活動？企業的賺錢活動有兩種，一種靠的是嚴謹的流程，另一種靠的是彈性的項目。前者講究的是效率,后者講究的是效果。這兩種活動，都可以對公司的財務做出貢獻，但是兩者背后的人力價值觀不同。

　　本案例中的主角于浩東所服務的 北京 高通國際交通信息集團公司，應該是一個典型的項目型公司?？蛻羲懈督o公司的是一個個具有高度時效性的項目， 銷售 人員則不分晝夜地追著客戶討項目。通常，在這種公司中，銷售角色掛帥。高通公司CEO陶濤自己就是個大SALES，一下飛機就半夜召集會議，生動地透露了這是一個重時效、重結果的項目型公司。

　　項目型公司，其本質就是動態的，因此，內部人力布局本來就應該是動態的。如果人力資源主管抱怨這種動態性，那么他可能是進錯了公司。項目型公司，沒有“生產線”的概念，那是屬于流程型公司的概念。既然沒有生產線，自然也沒有類似“工時”、“崗位”等 制造業 概念，在極端的情況下，甚至沒有嚴格的“崗位工資體系”。

　　典型的項目型公司，包括廣告公司、媒體公司、軟件開發外包公司、會議公司等。而典型的流程型公司，包括加工廠、郵政快遞、電信、快餐連鎖等。當然，許多公司的業務由這兩種活動組合而成，在人力資源上就必須某種程度的“人格分裂”，例如建筑承包行業，雖然業務來自一個個項目，但是每個項目的執行又需要相當的流程化。

　　于浩東所面臨的兩難，在項目型公司里應該說屬于常態。一個能夠及時交付結果的項目經理，一定會要求相應的角色，除了個人的成就感問題，公司的獎勵制度肯定也基于結果及時效。于浩東在豐田項目經理陳堅要求調任寶馬項目經理這件事上會感到為難，嚴格說起來，這顯示了高通國際平常就沒有一套動態的人才價值觀及處理機制。

　　在解決這件看起來“突發”但事實上確是“常態”的難題上，我建議于浩東先回答以下幾個問題：

　　1.大客戶豐田公司的業務低迷現象，是短期、中期還是長期現象？

　　2.若將陳堅在豐田項目下的收入，調整為等同寶馬項目角色的收入水平，豐田項目的銷售額度或者執行獲利率需要提升多少才能抵消陳堅所提高的收入？

　　掌握了數字之后，于浩東應該與陳堅懇談，要求陳堅提出方案，設定一個期間，或者提升對豐田的銷售額度，或者提升現有項目的效率。若必要，于浩東可以請求CEO一起參加會談。

　　如果陳堅同意提出方案，那么不管最終成效如何，這個動作本身就已經為公司其他員工設下了一個范例，那就是項目負責人或客戶經理，在要求增加收入時，必須同時也承諾 績效 。

　　如果陳堅不但欣然同意提出方案，甚至進一步把方案擴大到豐田項目組內其他同事員工，那么陳堅就是一位極有領導素質的干部，將來可以進一步重用。

　　如果陳堅拒絕如此做而堅持調至寶馬項目組，那這就顯示他是一個逐利高于一切的人。高通公司若迫于短期維系豐田公司的關系，可以不動聲色地暫時滿足他的收入要求，使他留在豐田組，但于適當的時機將他調任純SALES的角色，讓他可以百分之百的逐利。到時如果他選擇離開，那就讓他去吧。

　　當然，此次的陳堅事件僅僅是一個個案。作為一個項目型公司的人力資源負責人，于浩東還得設計一套常態性的動態 薪酬 體系。所謂“動態”，就是得與公司的項目財務核算掛鉤，這又考驗了高通公司的財務核算成熟度。如果高通公司經常搞不清楚每個項目的真實獲利率，那么它的薪酬體系也就只能打混戰了，甚至被迫實施只跟銷售掛鉤而不與獲利掛鉤的原始性獎金制度。

　　動態，還得與每個項目的績效承諾掛鉤，而績效也必須基于有憑有據的財務數字。這顯示了現代的人力資源體系，與成熟的財務體系實在是一體的兩面。

　　并非每一類人都適合在這樣一套以績效為本的動態薪酬體系下工作，有些人只適合在流程性的定性工資體系下工作。這又牽涉到員工入職時的挑選。喜歡動態薪酬體系的人，通常也是愿意為自己創造績效的人。于浩東必須為高通公司設計這樣一套選才系統。