戰(zhàn)略與文化：河堤與和河水

　　一個(gè)企業(yè)可能沒(méi)有戰(zhàn)略，但絕對(duì)不可能沒(méi)有文化。正如日本的企業(yè)在70、80年代的時(shí)候，靠成本降低、一流的工藝和質(zhì)量創(chuàng)造了一個(gè)經(jīng)濟(jì)帝國(guó)，但由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，所以后來(lái)的發(fā)展動(dòng)力不足，陷入了長(zhǎng)期的停滯。

　　戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，業(yè)內(nèi)有很多的觀點(diǎn)。

　　有人說(shuō)是戰(zhàn)略決定文化，因?yàn)閼?zhàn)略是方向和目標(biāo)，有了戰(zhàn)略，文化就要服從于戰(zhàn)略，比如諾基亞原來(lái)只是北歐一個(gè)生產(chǎn)紙漿的企業(yè)，但后來(lái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為一家現(xiàn)代通訊制造企業(yè)，因此，企業(yè)文化肯定會(huì)大不一樣。

　　也有人說(shuō)是文化決定了戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略也是人定出來(lái)了，人的意識(shí)和觀念實(shí)際上決定了戰(zhàn)略制定的方式、方法甚至是結(jié)果。一個(gè)在保守文化中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，絕對(duì)不可能制定出富有冒險(xiǎn)精神的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　有人把這兩種觀點(diǎn)形象地比喻成“是先有雞，還是先有蛋”的問(wèn)題。根據(jù)我們多年為眾多類型的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略和企業(yè)文化咨詢的經(jīng)驗(yàn)，倒是可以有個(gè)結(jié)論，那就是“戰(zhàn)略決定了文化，但文化對(duì)戰(zhàn)略起巨大的支撐作用”。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略必須與文化高度協(xié)調(diào)，才能讓戰(zhàn)略順利實(shí)施、有效推進(jìn)，否則會(huì)遇到很大的問(wèn)題。

　　戰(zhàn)略與文化：河堤與和河水

　　可以把戰(zhàn)略看作河堤，而文化看作河水。戰(zhàn)略是硬性的，是根據(jù)行業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)自身資源狀況而得出的一個(gè)結(jié)論，戰(zhàn)略的調(diào)整需要配套的硬性措施，比如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、核心人員調(diào)配、資金投放調(diào)整和相應(yīng)的制度、流程優(yōu)化。而文化是一種心理契約，是一種制度之上、不易把握的價(jià)值觀、信仰和精神狀態(tài)，它的特性象河水，軟性、流動(dòng)性、不易琢磨，但有了河堤，就能夠形成一股強(qiáng)大的力量，有時(shí)候甚至無(wú)堅(jiān)不摧。

　　河水有時(shí)候會(huì)咆哮，會(huì)決堤，因?yàn)榫鄯e的能量太大，而河堤無(wú)法承受。企業(yè)里也是這樣，如果企業(yè)文化里的不良因素在不斷滋生而又沒(méi)有及時(shí)得到糾正和疏導(dǎo)，那可能會(huì)沖破組織的戰(zhàn)略、破壞組織的穩(wěn)定，從而導(dǎo)致企業(yè)的失敗。企業(yè)要及時(shí)發(fā)現(xiàn)文化的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，不要等問(wèn)題大了、暴露出來(lái)才想辦法解決，那樣的成本更大。比如最近華為公司接連傳出負(fù)面新聞，先是員工過(guò)勞死，后是6000人集體辭職，最近一陣子又有員工跳樓自殺，這都是文化造成的，如果華為公司再不反思自己文化中存在的消極因素，那么文化的負(fù)面作用很有可能繼續(xù)蔓延，影響公司的戰(zhàn)略發(fā)展。華為的戰(zhàn)略是很清晰的，軍事化的管理也保證了企業(yè)的快速發(fā)展，但隨之后來(lái)的是員工信仰的迷失和缺失，企業(yè)缺乏一種人文關(guān)懷，我所理解的華為公司的企業(yè)文化，更象是“重賞之下必有勇夫”，高額的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求又讓員工很迷茫。

　　文化的細(xì)化和分解

　　戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施有一套科學(xué)詳細(xì)的方法，但是企業(yè)文化在這方面就差多了，現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是如果企業(yè)文化無(wú)法細(xì)化和量化，就無(wú)法操作和執(zhí)行。

　　戰(zhàn)略方向不外乎三種類型：低成本、差異化和集中于一點(diǎn)。任何公司的戰(zhàn)略定位都脫離不了這3個(gè)方面。關(guān)鍵的問(wèn)題是，企業(yè)文化如何在戰(zhàn)略實(shí)施中發(fā)揮自己的作用。

　　我們可以看一看美國(guó)的西南航空是如何通過(guò)打造富有特色的企業(yè)文化，來(lái)落實(shí)它低成本的企業(yè)戰(zhàn)略的。

　　西南航空公司是一家后起的小公司，從一家不起眼的小航空公司發(fā)展到今天美國(guó)第四大航空公司，是什么造成西南航空公司異軍突起的？ 答案就是低成本戰(zhàn)略。

　　為了壓縮成本降低票價(jià)，公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒(méi)有電視也沒(méi)有耳機(jī)。盡管如此，乘客們還是愿意坐西南航空公司的航班，因?yàn)樗钠眱r(jià)比其他航空公司便宜許多。

　　總裁凱勒爾說(shuō)：“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司。”西南航空公司只在美國(guó)的中等城市與各大城市的次要機(jī)場(chǎng)之間，提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，刻意回避大機(jī)場(chǎng)，而且不飛遠(yuǎn)程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。再仔細(xì)分析，它的密集班次吸引了比較注重價(jià)格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客。

　　西南航空塑造了一種以“以人為本”為核心的企業(yè)文化。

　　凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內(nèi)營(yíng)造了一種非常融洽協(xié)調(diào)的氛圍，公司上下同欲，具有極強(qiáng)的凝聚力。

　　凱勒爾堅(jiān)決反對(duì)在旺季時(shí)大量招聘臨時(shí)工，在淡季時(shí)則辭退員工的做法，他認(rèn)為這樣做會(huì)使員工沒(méi)有安全感和忠誠(chéng)心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標(biāo)準(zhǔn)的，而一旦旺季到來(lái)，所有員工都會(huì)毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)。空中小姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機(jī)艙的事情在西南航空公司也是屢見(jiàn)不鮮。

　　西南航空的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格是它低價(jià)格高服務(wù)質(zhì)量的保證。該公司的管理風(fēng)格包括：不達(dá)目的絕不罷休的毅力，具有積極意義的狂放不羈，勇于標(biāo)新立異，對(duì)愛(ài)的敏感，深謀遠(yuǎn)慮而富于創(chuàng)造性，凝聚人心的團(tuán)隊(duì)精神等。在筆者看來(lái)，這種風(fēng)格包含了三點(diǎn)精神。第一是有一個(gè)有毅力、勇于進(jìn)取、且有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。西南航空的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體在對(duì)手如林的航空業(yè)中打出一片新天地，靠的是有明確的目標(biāo)——“賺錢，給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機(jī)會(huì)乘飛機(jī)旅行”。第二，明確的市場(chǎng)意識(shí)。西南航空把“打破官僚主義”作為自己的口號(hào)，不僅各級(jí)管理效率提高，而且能根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，并且?guī)资耆缫蝗盏貓?jiān)持這一點(diǎn)。第三，有能激勵(lì)員工的企業(yè)文化，讓員工自覺(jué)為企業(yè)奉獻(xiàn)。西南航空的企業(yè)文化是把公司變?yōu)橐粋€(gè)“充滿愛(ài)、關(guān)懷和活躍氣氛的大家庭”。他從不解雇員工，對(duì)每個(gè)員工體貼入微，尤其對(duì)已患重病、無(wú)法工作的員工更為關(guān)心，以使大家安心工作。它還經(jīng)常通過(guò)各種慶祝活動(dòng)活躍氣氛，把那些做出貢獻(xiàn)的普通員工視為英雄。員工在這樣的文化氣氛中工作，能不努力奉獻(xiàn)嗎？

　　文化對(duì)戰(zhàn)略的支持度評(píng)估

　　企業(yè)文化究竟是否匹配戰(zhàn)略的發(fā)展呢？我們可以通過(guò)下面的一個(gè)表進(jìn)行評(píng)估。　

　　比如某個(gè)公司的戰(zhàn)略是“差異化戰(zhàn)略”，那要先理清和細(xì)化公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)主要是了解客戶需求，并建立一套研發(fā)和營(yíng)銷推廣體系，那么企業(yè)文化建設(shè)就要圍繞這樣的戰(zhàn)略定位，以“創(chuàng)新”為文化的核心，并在公司內(nèi)部進(jìn)行反復(fù)宣傳強(qiáng)化，建立這樣的一種文化氛圍。但這樣還不夠，企業(yè)文化建設(shè)必須要形成相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和制度保障。“創(chuàng)新”又分為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新等等，每一種創(chuàng)新都有自己的獨(dú)特性，要有針對(duì)性地設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。另外，“差異化”的戰(zhàn)略，還要求公司形成一種“容忍失敗”的文化氛圍，“創(chuàng)新”不可能都成功，不成功的“創(chuàng)新”又如何處理？這些都是管理者要回答的問(wèn)題。格蘭仕的做法也許值得我們借鑒，有一次一個(gè)研發(fā)小組歷經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間的一個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有通過(guò)，公司是沒(méi)法獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)小組的，但老板如何處理呢？他單獨(dú)請(qǐng)這個(gè)小組吃了一頓飯作為獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的做法既沒(méi)有突破公司制度，又對(duì)員工進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)又創(chuàng)造了企業(yè)的文化故事，可謂高明。企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略的支撐，最終還要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、員工的身體力行來(lái)實(shí)現(xiàn)，大家都多想一些、多付出一些，就會(huì)形成好的文化。

　　戰(zhàn)略與文化，是相輔相成的關(guān)系，戰(zhàn)略如果沒(méi)有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)很難長(zhǎng)久發(fā)展；文化如果沒(méi)有戰(zhàn)略的指導(dǎo)，就成了無(wú)源之水，企業(yè)雖然一團(tuán)和氣，但缺乏了目標(biāo)和追求，動(dòng)力很難持久。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，必然是文化與戰(zhàn)略高度匹配，并形成自己獨(dú)特的管理風(fēng)格和管理模式。

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