企業(yè)文化 “血型”與公司發(fā)展

　　而后美國(guó)學(xué)者羅伯特奎因在1988年提出“競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型”，把“內(nèi)在—外在”和“控制—靈活”作為兩個(gè)維度，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新四種導(dǎo)向，用于實(shí)證分析各種導(dǎo)向的文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。

　　通過(guò)“競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型”可以看到，組織文化類型主要包括四個(gè)主要方面，兩個(gè)維度：根據(jù)組織關(guān)注的工作內(nèi)容的不同，可將企業(yè)文化劃分為組織內(nèi)部取向文化和外部環(huán)境取向文化；根據(jù)組織采取的工作方式的不同，可將企業(yè)文化劃分為過(guò)程控制型文化和靈活自主型文化；綜合組織關(guān)注的工作內(nèi)容和采取的工作方式，可將企業(yè)文化劃分為團(tuán)隊(duì)支持文化、靈活創(chuàng)新文化、市場(chǎng)績(jī)效文化、層級(jí)規(guī)范文化四種文化類型。

　　就像人類的血型分為A型、B型、AB型和O型，企業(yè)文化也體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)支持、靈活創(chuàng)新、市場(chǎng)績(jī)效、層級(jí)規(guī)范四種“血型”。但與人體的血型不同的是，任何一個(gè)企業(yè)的文化都不會(huì)單純表現(xiàn)出一種類型，而是某一種文化類型占據(jù)主導(dǎo)地位，其它文化類型較弱，即企業(yè)文化是多血型的融合。

　　企業(yè)文化的四種“血型”既相互補(bǔ)充，又相互制約，當(dāng)團(tuán)隊(duì)支持導(dǎo)向處于強(qiáng)勢(shì)地位時(shí)，其對(duì)立的市場(chǎng)績(jī)效導(dǎo)向就會(huì)偏弱；我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)具有嚴(yán)格的層級(jí)規(guī)范導(dǎo)向，其靈活創(chuàng)新導(dǎo)向就顯得不足。正是這種補(bǔ)充和制約，使企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的調(diào)整和改變，以迎合市場(chǎng)的需求。

　　“血型”與價(jià)值觀

　　“企業(yè)文化血型論”中認(rèn)為“血型”即價(jià)值觀的觀點(diǎn)是不貼切的。企業(yè)的核心價(jià)值觀是指導(dǎo)組織行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條，它告訴大家怎么做才能與企業(yè)共同獲得成功，通俗地講，價(jià)值觀就是一個(gè)組織認(rèn)為“哪些行為值得我們做”。

　　價(jià)值觀研究工具中最具權(quán)威性的“企業(yè)價(jià)值觀OCP量表”把企業(yè)的價(jià)值觀劃分為七個(gè)文化維度：革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結(jié)果導(dǎo)向、注意細(xì)節(jié)、進(jìn)取性、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向。

　　以“革新性”為例，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是“創(chuàng)新”的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，這種創(chuàng)新文化會(huì)體現(xiàn)在“競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型”的四個(gè)象限中：在團(tuán)隊(duì)支持導(dǎo)向下體現(xiàn)出以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的協(xié)作創(chuàng)新，在靈活創(chuàng)新導(dǎo)向下體現(xiàn)出打破常規(guī)與冒險(xiǎn)精神，在市場(chǎng)績(jī)效導(dǎo)向下體現(xiàn)出順應(yīng)市場(chǎng)，在層級(jí)規(guī)范導(dǎo)向下體現(xiàn)出為提高效率而進(jìn)行的管理創(chuàng)新。

　　我們經(jīng)常可以看到，在同一個(gè)行業(yè)中，兩個(gè)彼此競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)價(jià)值觀是不同的，一個(gè)倡導(dǎo)革新性，另一個(gè)倡導(dǎo)穩(wěn)定性，兩個(gè)企業(yè)都把這種價(jià)值取向作為自己的信仰，而兩個(gè)企業(yè)都發(fā)生過(guò)重大變革，并取得了成功。

　　企業(yè)一旦確立了適合自身發(fā)展的價(jià)值觀，就要堅(jiān)持這種價(jià)值準(zhǔn)則，而對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)持，并不會(huì)阻礙文化的變革。所以說(shuō)，企業(yè)的“血型”并不是價(jià)值觀，而企業(yè)用來(lái)凝聚員工的是價(jià)值觀，而非“血型”，不認(rèn)同組織價(jià)值觀的成員會(huì)被淘汰。打個(gè)比方，同樣是A型血的人，其生活態(tài)度卻形形色色，并不能全部走到一起；而一個(gè)肝膽相照的群體中，會(huì)包括不同血型的人，大家能夠攜手共事是因?yàn)閮r(jià)值取向相同。

　　企業(yè)文化的“血型”變化

　　有人提出，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，留下的都是思想價(jià)值觀相近的人，最終可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)缺乏新思想，會(huì)不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　如果用人來(lái)比喻，即使血型與價(jià)值觀完全相同的人，也會(huì)有成功者和失敗者。企業(yè)也是如此，完全復(fù)制成功企業(yè)的文化，必然會(huì)以失敗告終。企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的有機(jī)體，其誕生、生存、發(fā)展受到來(lái)自內(nèi)外部多種因素的影響，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)歷不同，其文化也會(huì)表現(xiàn)出不同的個(gè)性。

　　企業(yè)的文化不是一成不變的，我們知道，組織的價(jià)值觀會(huì)在四種文化類型中有不同的體現(xiàn)，而四種文化類型又是相互補(bǔ)充和制約的。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，盡管始終遵循著同樣的價(jià)值取向，但表現(xiàn)在四種文化類型中的側(cè)重點(diǎn)卻有所不同。企業(yè)發(fā)展的不同階段，其主導(dǎo)的“血型”必然是適合企業(yè)發(fā)展的，是符合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)要求的。

　　我國(guó)的企業(yè)有一個(gè)比較普遍的規(guī)律：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，可能要依靠強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)支持導(dǎo)向文化凝聚人心，團(tuán)隊(duì)成員密切配合，不計(jì)較個(gè)人得失，充滿激情地開(kāi)拓；當(dāng)企業(yè)逐漸在市場(chǎng)站穩(wěn)，層級(jí)規(guī)范導(dǎo)向就逐步體現(xiàn)，企業(yè)開(kāi)始完善各種內(nèi)部管理制度，規(guī)范行為；面對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)開(kāi)始追求更快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力，市場(chǎng)績(jī)效導(dǎo)向凸顯，結(jié)果成為衡量員工業(yè)績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)；與國(guó)際市場(chǎng)的接軌對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，企業(yè)加大變革力度，內(nèi)部管理更加靈活，體現(xiàn)出靈活創(chuàng)新導(dǎo)向的文化。

　　蘋果電腦公司成長(zhǎng)過(guò)程中的“血型”變化則代表了另一種文化的變革：當(dāng)蘋果公司剛剛創(chuàng)建的時(shí)候，成員都是年輕而不愿受約束的青年人，他們的文化體現(xiàn)出強(qiáng)烈的靈活創(chuàng)新導(dǎo)向；幾年后，蘋果電腦公司組建了外號(hào)叫“海盜”的麥金塔團(tuán)隊(duì)，這個(gè)小團(tuán)隊(duì)獲得了巨大成功，整個(gè)公司都效仿他們的團(tuán)隊(duì)文化，成為靈活創(chuàng)新導(dǎo)向?yàn)橹鳎瑘F(tuán)隊(duì)支持導(dǎo)向?yàn)檩o的文化；隨著公司的壯大，組織內(nèi)部越來(lái)越需要嚴(yán)格的管理和標(biāo)準(zhǔn)的流程，形成了層級(jí)規(guī)范導(dǎo)向?yàn)橹鞯奈幕划?dāng)蘋果發(fā)展成為一個(gè)大型、成熟的組織時(shí)，它開(kāi)始追求更加高效和市場(chǎng)應(yīng)變能力，組織文化開(kāi)始向?qū)蛹?jí)規(guī)范與市場(chǎng)績(jī)效導(dǎo)向協(xié)同的方向發(fā)展。

　　羅伯特奎因提出，組織最需要的不是文化的平衡，而是當(dāng)時(shí)局改變時(shí)，向適合的文化類型轉(zhuǎn)變的能力。

　　在企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段，盡管四種“血型”的作用不同，但企業(yè)的價(jià)值觀中優(yōu)秀的文化基因是應(yīng)該長(zhǎng)久保持和繼承的，它可能正是企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。因此，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的文化沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，而遭到市場(chǎng)淘汰時(shí)，它的原因不是因?yàn)榻M織成員價(jià)值觀相同造成墨守陳規(guī)，而是沒(méi)有適時(shí)地調(diào)整文化戰(zhàn)略，使“血型”的架構(gòu)更適合企業(yè)發(fā)展。