由表及里是一個(gè)認(rèn)識(shí)的過程，也是一個(gè)改變的過程。中國社會(huì)在近代的發(fā)展就是一個(gè)很好的例證，首先是最表面的器物發(fā)生了改變，然后是相對(duì)內(nèi)部的制度也隨之改變，最后才是文化的轉(zhuǎn)變。企業(yè)也是如此，處于器物層面的辦公用品之類，很容易發(fā)生改變。處于制度層面的公司規(guī)章辦法，也相對(duì)較易改變。但是處于企業(yè)最深層的文化卻很難改變，所以作為一個(gè)企業(yè)的管理者，如果想帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大突破，就必須面對(duì)企業(yè)文化。IBM咨詢公司對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵在于其具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人矚目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。如今，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的大多數(shù)企業(yè)都處在一個(gè)轉(zhuǎn)型期，那么在這個(gè)轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)文化能起到一個(gè)什么作用呢？
推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型
著名的企業(yè)管理學(xué)家理查德·巴雷特，通過對(duì)幾百家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，有三個(gè)基本要求：首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)變化過程進(jìn)行積極驅(qū)動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者們的行動(dòng)應(yīng)該始終與組織的愿景、使命、價(jià)值理念和行為保持一致，并樹立榜樣。其次，企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值理念及其支撐行為應(yīng)該影響到所有決策過程。其價(jià)值理念和行為應(yīng)該體現(xiàn)于組織結(jié)構(gòu)、制度與流程的方方面面。最后，要想獲得持續(xù)的高績效，必須通過衡量個(gè)人和組織的績效指標(biāo)來對(duì)組織文化進(jìn)行全面檢測(cè)。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)整體的過程，而企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本和基礎(chǔ)。首先是因?yàn)椋髽I(yè)原有的價(jià)值觀、行為方式等企業(yè)文化會(huì)制約或者束縛企業(yè)轉(zhuǎn)型；其次，原有企業(yè)文化所形成的思維、行為、管理理念等方面的慣性，也會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。如何建立一個(gè)適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境變化的企業(yè)文化，進(jìn)而促進(jìn)和推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，是企業(yè)轉(zhuǎn)型中必須要解決的問題。有些公司不能發(fā)揮出其最大潛能甚至失敗的主要原因之一，就是它們沒有對(duì)自身文化進(jìn)行檢測(cè)，它們沒有掌握那些可以影響其企業(yè)文化波動(dòng)的因素。
要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型，就要使企業(yè)價(jià)值理念滲透到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)方面。它們不僅要對(duì)決策過程起到全方位的驅(qū)動(dòng)作用，而且在每一項(xiàng)制度和流程中都要有所反應(yīng)。不僅要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、員工的個(gè)人行為和企業(yè)的行為起到支撐作用，還要在其中得以體現(xiàn)，即形成一種文化機(jī)制。只不過，講究效率和實(shí)際的企業(yè)管理者來，對(duì)探尋那些摸不到看不見的文化以及情感的內(nèi)部世界、自我角色、決策時(shí)的心理因素之類的“軟”的方面，都不太重視。這些方法一般不會(huì)存在于他們的管理哲學(xué)里。因此，在這里有一個(gè)問題就會(huì)突出出來，好多的管理者都是根據(jù)自己的判斷和專家的建議，來制定企業(yè)轉(zhuǎn)變的策略，而很少關(guān)注企業(yè)中無形的文化和員工內(nèi)心的接受方式，但恰恰這些東西是在企業(yè)的不斷發(fā)展中慢慢形成并具有很強(qiáng)的惰性。忽略了這些，就算有再好的想法再好的前景，也只能得到一個(gè)事倍功半的效果。所以，在這個(gè)轉(zhuǎn)型的過程中，每一個(gè)決策都應(yīng)與執(zhí)行者和員工的意識(shí)層次及信念結(jié)構(gòu)相匹配，在決策前應(yīng)該明白這個(gè)決策可以給現(xiàn)今的企業(yè)文化形成正面的波動(dòng)，從而制定一個(gè)合理的企業(yè)文化轉(zhuǎn)換方案。正如理查德·巴雷特所說的“就像送人一樣，應(yīng)該先到達(dá)別人所在的地點(diǎn)，再把別人送到他想去的地方”。
在一個(gè)企業(yè)中，文化是看不見摸不到的，但又是最深層次的。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型前，必須考慮到當(dāng)前的企業(yè)文化，根據(jù)自己企業(yè)的文化特點(diǎn)制定一套文化轉(zhuǎn)換方案。當(dāng)然這個(gè)文化轉(zhuǎn)換方案不是死的，在不同的地域、不同的行業(yè)、不同的時(shí)期是不一樣的。例如，私營部門和公共部門就不一樣，銀行部門和IT部門也應(yīng)該不一樣，在歐洲使用的方法在美國就不一定可行，在日本可行的拿到中國也許就不靈了。這個(gè)方案的制定是根據(jù)自身企業(yè)的歷史、特點(diǎn)量身定做。那么該如何制定一個(gè)合適的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化方案來服務(wù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型呢·理查德·巴雷特根據(jù)八年的研究得出了以下三個(gè)最基本的要素。
1、在企業(yè)的文化轉(zhuǎn)換方案設(shè)計(jì)上采取“一刀切”的方式，是不可行的。一套方案可能在某些情形中適用，但在其他情形中，可能并不適用。
2、只有文化轉(zhuǎn)換成為整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的一部分時(shí)，進(jìn)行文化轉(zhuǎn)換才有意義。如果一個(gè)企業(yè)中基本的結(jié)構(gòu)、流程、薪酬體系等不發(fā)生變化，那么人們不會(huì)改變現(xiàn)有的工作方式。
3、只有領(lǐng)導(dǎo)者們注重并盡職于文化轉(zhuǎn)換工作時(shí)，文化轉(zhuǎn)換才有可能獲得成功。
塑造企業(yè)柔性
在過去的幾年里，全世界發(fā)生的一連串自然的和人為的災(zāi)難性事件，激發(fā)了人們對(duì)柔性的巨大興趣。對(duì)于一個(gè)企業(yè)也不例外，令人印象最深的就是三鹿，因?yàn)槿矍璋罚粋€(gè)“巨無霸”在頃刻之間倒塌。也許我們大多數(shù)人會(huì)把三鹿的破產(chǎn)歸結(jié)于三聚氰胺，但是細(xì)想一下，如果三鹿的企業(yè)文化里本著以人為中心的理念，三聚氰胺事件就不會(huì)發(fā)生，所以與其說三鹿死于三聚氰胺不如說死于自身企業(yè)文化。如今，由于一些極端的自然和人為事件的發(fā)生，其次數(shù)的增加以及程度的增強(qiáng)，再加上信息無處不在，一個(gè)小小的失誤就能造成巨大影響，使得我們目前的企業(yè)經(jīng)營似乎比以前更不確定、更不可預(yù)知。我們?cè)谌找鎻?fù)雜、更難預(yù)測(cè)的互聯(lián)網(wǎng)世界里經(jīng)營。在這種情況下，提高企業(yè)的應(yīng)變能力——柔性，為大多數(shù)管理者所重視，而這種柔性就來自于企業(yè)本身的文化。
因此，IBM為客戶提供“隨需應(yīng)變”企業(yè)服務(wù)，以“業(yè)務(wù)柔性”為后盾，保證企業(yè)服務(wù)在所有的條件下都起到作用；HP推廣“靈活成長企業(yè)”概念等等，把基于彈性的東西引入到企業(yè)管理中。從核心看，建造長期持續(xù)性的柔性計(jì)劃就是關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力和創(chuàng)造協(xié)調(diào)、合作和協(xié)作的文化。正如適應(yīng)性是克服恐怖的功能和運(yùn)作前提，合作、協(xié)調(diào)和協(xié)作的能力和意愿是企業(yè)柔性的文化前提。在日益復(fù)雜的互聯(lián)世界里，柔性問題并未終止于組織的邊界；它涉及一個(gè)關(guān)系整體依存性的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)是現(xiàn)代企業(yè)存在的框架的一部分。
在過去的幾年變得明顯的是，企業(yè)面臨的緊急系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)在目前存在于我們企業(yè)里的本位主義思想之內(nèi)難以可靠識(shí)別，本位主義思想也不適用于柔性管理。很明顯，我們目前為止所看到的關(guān)于柔性的討論中缺少了文化角色——文化對(duì)于創(chuàng)建能在充滿風(fēng)險(xiǎn)的全球化運(yùn)作環(huán)境中茁壯成長的、具有可持續(xù)性和復(fù)雜適應(yīng)性的企業(yè)系統(tǒng)具有重要意義。但是事實(shí)是，許多大中型企業(yè)在提高企業(yè)本身的柔性計(jì)劃時(shí)，根本沒有把文化問題考慮在內(nèi)。
如果我們要建造能在壓力下經(jīng)營并提供服務(wù)的真正可持續(xù)的企業(yè)或者機(jī)構(gòu)，那么處理缺少的文化建設(shè)這一環(huán)是我們必須致力于解決的。在這方面，理查德·巴雷特制定了一個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)柔性調(diào)查和發(fā)展企業(yè)范圍內(nèi)柔性實(shí)施戰(zhàn)略的簡明路線圖——柔性診斷。
柔性診斷是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的整體評(píng)估，包括：重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟、核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、關(guān)鍵商業(yè)流程、戰(zhàn)略運(yùn)作節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵運(yùn)作節(jié)點(diǎn)、重要資產(chǎn)、歷史威脅以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)范圍相關(guān)的當(dāng)前高影響高風(fēng)險(xiǎn)問題。目標(biāo)是評(píng)估企業(yè)的核心能力。其路線圖如下：
1、核心能力范圍包括：風(fēng)險(xiǎn)管理、危機(jī)管理、業(yè)務(wù)連續(xù)計(jì)劃、保障和安全、企業(yè)社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展。
2、促成能力范圍包括：文化價(jià)值觀評(píng)估和全系統(tǒng)變化能力、價(jià)值觀管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃、決策支持體系。
3、文化診斷。文化診斷包括對(duì)文化轉(zhuǎn)換工具的文化價(jià)值理念評(píng)估，以識(shí)別企業(yè)內(nèi)以及每個(gè)業(yè)務(wù)或職能單位內(nèi)價(jià)值理念和文化波動(dòng)的程度。目標(biāo)是監(jiān)控運(yùn)作價(jià)值理念并識(shí)別在一定的壓力之內(nèi)可以影響企業(yè)文化波動(dòng)的因素。
4、柔性和文化。把柔性診斷和文化診斷作比較，以便從文化、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作的角度識(shí)別哪一個(gè)是核心商業(yè)鏈面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。
5、識(shí)別快速成功。柔性和文化診斷的研究結(jié)果將發(fā)現(xiàn)加強(qiáng)企業(yè)柔性和增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)能力的短期及長期機(jī)會(huì)。由此我們可識(shí)別快速成功的機(jī)會(huì)并予以實(shí)施。
6、識(shí)別柔性戰(zhàn)略的目標(biāo)和目的。基于診斷程序研究結(jié)果、差異分析以及企業(yè)愿景和使命，識(shí)別出戰(zhàn)略目標(biāo)和目的，以增強(qiáng)企業(yè)柔性及其高價(jià)值理念的互為依存的網(wǎng)絡(luò)。
7、制定實(shí)施路線圖。
（1）文化轉(zhuǎn)換，重點(diǎn)是降低企業(yè)的文化波動(dòng)并強(qiáng)化合作、協(xié)調(diào)和協(xié)作的能力——團(tuán)隊(duì)凝聚力。
（2）結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，在威脅或壓力時(shí)期減輕信息流和信息處理。
（3）經(jīng)營轉(zhuǎn)換，降低風(fēng)險(xiǎn)并使得企業(yè)對(duì)外部和內(nèi)部運(yùn)作環(huán)境轉(zhuǎn)換得更靈活和適合的反應(yīng)。
（4）績效檢測(cè)轉(zhuǎn)換，提供內(nèi)部和外部潛在的威脅、風(fēng)險(xiǎn)和弱點(diǎn)預(yù)警，包括價(jià)值理念管理。
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